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name: okr-draft
description: 根据战略、目标或规划笔记起草季度 OKR：1 到 3 个目标（Objective），每个目标配 2 到 4 个可衡量的关键结果（KR），衡量的是成果而不是任务，并写明基线、目标值、每个 KR 一位负责人，再做一次质量检查，把伪装成关键结果的任务挑出来。适用于创始人、管理者或团队要写 OKR、定季度目标、把战略拆成目标和关键结果，或审阅 OKR 草稿时。
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# OKR 草稿

好的 OKR 会告诉团队该停下哪些事。目标（Objective）说明我们想到达哪里；关键结果（KR）是证明我们到达了的数字，而不是要交付的事项清单。如果一个关键结果“完成”了，客户或业务却没有任何变化，那它就是任务。OKR 也不是绩效考核：不要把它和任何人的评级挂钩。

## 适用场景

- 把战略文档、董事会目标或规划笔记变成季度 OKR。
- 在规划会之前审阅一份 OKR 草稿。
- 把公司 OKR 拆解为某个团队的 OKR。
- 不适用于项目计划或任务清单：OKR 位于它们之上。完整的计划请用 quarterly-planning。

## 需要准备

- 这一周期的战略或目标（公司 OKR、战略备忘录或创始人的笔记）。
- OKR 对应的团队和季度。
- 所有要衡量的指标的当前数值。缺少基线时，写“[基线：第 1 周测量]”，并把测量它作为负责人的第一项行动。绝不编造基线。
- 团队成员名单，以便每个 KR 都有一位负责人。

## 步骤

1. **选 1 到 3 个目标。** 这个技能对初创团队的既定值是最多 3 个；Google 的 re:Work 指南建议选 3 到 5 个，并提醒目标过多会让团队负担过重、精力分散。每个目标都是一个定性的终点，团队成员能凭记忆复述（“让客户在第 1 天就完成新用户引导”），而不是持续性的活动（“持续招聘”）。如果输入中有 5 个目标，按影响排序，保留前 3 个，其余列在“本季度不做”下。
2. **每个目标写 2 到 4 个关键结果。** 这是这个技能的既定值；re:Work 建议每个目标 3 个左右。每个 KR 都是一个指标在某个日期前从基线变到目标值：“第 1 天新用户引导完成率从 34% 提升到 60%”。使用“[指标] 从 [基线] 到 [目标值]”的形式。关键结果必须在季度末可衡量、可验证。
3. **逐个检验 KR：是成果还是产出？** 问自己：“如果我们做了这件事，其他什么都没变，我们会庆祝吗？”“上线新的新用户引导流程”不合格：它是产出。把它改写成上线应当带来的变化。把产出移到该目标下的“举措”清单里。
4. **设定挑战程度。** 把每个 KR 标为承诺型（预期能完全达成）或愿景型，也叫挑战型（还不知道怎么达成），这是 What Matters 描述的两种类型。Google 的 re:Work 指南用 0.0 到 1.0 给 OKR 打分，认为 60% 到 70% 是最佳区间，并指出总能完全达成目标的人，目标定得还不够有挑战性。如果所有 KR 都是承诺型，要说明；如果全是挑战型，就没人知道承诺了什么。
5. **每个 KR 指定一位负责人。** 一个人，绝不是一个团队。负责人汇报进度，不必亲自完成所有工作。
6. **检查缺口和冲突。** 可能被刷数字的 KR 需要一个制衡指标（提高试用注册数 → 关注试用转付费率）。两个互相拉扯的 KR，要注明哪个优先。
7. **执行质量检查**（见输出格式），发送前修正所有不合格的项。

## 输出格式

```markdown
# OKR — [团队]，[季度]

## 目标 1：[定性、好记的一句话]
为什么是现在：[一行，关联到战略]

| KR | 基线 | 目标值 | 类型 | 负责人 |
|---|---|---|---|---|
| 1.1 [指标] | [数字或“第 1 周测量”] | [日期] 前达到 [数字] | 承诺型 / 挑战型 | [人名] |

制衡指标：[如果某个 KR 可能被刷数字，写出不能变差的指标]
举措（产出，不是 KR）：[项目]、[项目]

## 本季度不做
- [没有纳入的目标] — [原因]

## 质量检查
- [ ] 目标不超过 3 个，每个 2–4 个 KR
- [ ] 每个 KR 都是带基线和目标值的数字
- [ ] 没有 KR 是任务（“上线”“开发”“招聘”“撰写”）
- [ ] 每个 KR 都有一位指名的负责人
- [ ] 承诺型和挑战型兼有
```

## 示例

**输入：**“增长团队，第三季度。战略：因为配置流程让人困惑，我们在流失试用用户。目标：提高激活率、上线新的新用户引导、招一名用户生命周期营销、增加试用注册、启动推荐计划。激活率（7 天内接入第一个数据源）为 31%。试用注册约每月 900 个。团队：林悦（产品经理）、高翔（生命周期营销）、何静（技术负责人）。”

**输出：**

```markdown
# OKR — 增长团队，第三季度

## 目标 1：新试用用户在第一周就拿到第一个结果
为什么是现在：配置流程让人困惑，是试用用户没有转化的主要原因。

| KR | 基线 | 目标值 | 类型 | 负责人 |
|---|---|---|---|---|
| 1.1 7 天内接入数据源的试用用户占比 | 31% | 9月30日前达到 50% | 承诺型 | 林悦 |
| 1.2 从注册到接入第一个数据源的时间中位数 | [基线：第 1 周测量] | 9月30日前缩短到 1 天以内 | 挑战型 | 何静 |
| 1.3 每 100 个试用用户产生的配置相关支持工单数 | [基线：第 1 周测量] | 9月30日前降到基线的一半 | 承诺型 | 高翔 |

制衡指标：试用转付费率不能低于当前水平。
举措（产出，不是 KR）：新的新用户引导流程、重写配置引导邮件。

## 目标 2：更多合适的人开始试用

| KR | 基线 | 目标值 | 类型 | 负责人 |
|---|---|---|---|---|
| 2.1 每月试用注册数 | 约 900 | 9月前达到 1,150 | 挑战型 | 高翔 |

制衡指标：注册后完成激活的比例（KR 1.1）不能下降。
举措：推荐计划试点。

## 本季度不做
- “招一名用户生命周期营销” — 这是任务，不是成果；在招聘计划中跟进。

## 质量检查
- [ ] 目标不超过 3 个，每个 2–4 个 KR — 尚未满足：目标 2 只有 1 个 KR；再加一个，或并入目标 1。
- [x] 每个 KR 都是带基线和目标值的数字（2 个基线在第 1 周测量）
- [x] 没有 KR 是任务 — “上线新的新用户引导”已移到举措
- [x] 每个 KR 都有一位指名的负责人
- [x] 承诺型和挑战型兼有
```

## 发送前检查

- [ ] 没有 KR 以上线、开发、交付、招聘、撰写或完成开头。
- [ ] 每个基线都来自输入，或标为“第 1 周测量”。
- [ ] 每个 KR 恰好有一位指名的负责人。
- [ ] 每个目标有 2 到 4 个 KR，或者已在质量检查中标出缺口。
- [ ] 没有纳入的目标列在“本季度不做”下，并写明原因。

## 常见错误

- 把团队的项目清单写成 KR。那是路线图。
- 没有基线的目标值（“把 NPS 提高到 50”）。没人能判断 50 算不算有挑战。
- 5 个目标。那是把所有事都列了一遍，团队看不出优先级。