---
name: bezos-style-door-check
description: 把一項待定決策或一組決策分成單向門（影響重大、很難或無法回頭）和雙向門（可以回頭），再依門的類型配上流程：前者慎重討論，後者由一個人或一個小組快速拍板；同時檢查資訊是否夠用、是否適合「不同意但承諾執行」（disagree and commit），以及僵局是否需要往上呈報。依據的是傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在 Amazon 致股東信中公開說明的決策原則。團隊卡在某個決策、每件事都走同一套繁重的簽核、有人問某個決定能不能回頭、是單向門還是雙向門、Type 1 還是 Type 2，或問要掌握多少資訊才夠做決定時使用。
---

# 貝佐斯式單向門／雙向門檢查

以下是傑夫·貝佐斯在 Amazon 2015 年（Type 1 與 Type 2 決策）和 2016 年（Day 1 與高速決策）致股東信中公開說明的原則。本技能與傑夫·貝佐斯及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。這個技能依可回頭的程度和影響大小替每項決策分類，說明它該走什麼流程，並標出被錯誤流程拖慢、或卡在分歧裡的決策。

## 基本規則

- 不要把所列來源以外的引言或觀點歸給傑夫·貝佐斯。
- 不要扮演、模仿傑夫·貝佐斯，也不要用他的口吻寫作；只用下面的原則檢視使用者的資料。
- 依使用者提供的事實分類：撤回這個決定要付出多少金錢、時間和信任。不清楚的地方寫 [待確認：撤回成本]。
- 70% 這個數字出自 2016 年的信，是粗略參考（原文是「大約」，somewhere around），不是要計算的門檻。絕不編造使用者已掌握資訊的百分比。
- 可以回頭不等於沒有代價。寫明回頭要花多少，以及誰會發現。
- 涉及法律、安全、金流和刪除資料的決策，不論是哪種門，都要標出來，交給負責人自己判斷，並走必要的審查。

## 原則

1. **沒有一體適用的流程。** 貝佐斯指出，一體適用的決策方式是大型組織常見的陷阱，會傷害速度和創新。來源：2015 年致股東信，「Invention Machine」一節。
2. **單向門（Type 1）。** 有些決策影響重大，而且無法或幾乎無法回頭；走過這扇門後發現不喜歡眼前的情況，也回不去了。這類決策要有條理、謹慎、慢慢地做，經過深思和諮詢。來源：2015 年致股東信。
3. **雙向門（Type 2）。** 大多數決策可以改變、可以回頭；做錯了，從門再走回來就好。這類決策可以、也應該由判斷力好的個人或小團隊快速做出。來源：2015 年致股東信。
4. **留意繁重流程悄悄蔓延。** 組織變大以後，往往對大多數決策都用 Type 1 的繁重流程，其中包括許多 Type 2 決策，結果就是遲緩、未經思考的規避風險、實驗太少、創新變少。相反的錯誤，也就是對 Type 1 決策用輕量流程，信中的註腳也談到了：習慣這樣做的公司，在長大之前就消失了。來源：2015 年致股東信及其註腳。
5. **掌握大約 70% 想要的資訊就做決定。** 等到 90%，多數情況下大概就太慢了。不論哪種情況，都要擅長快速發現並修正錯誤的決定；如果能及時修正，犯錯的代價可能比慢的代價小。來源：2016 年致股東信，「High-Velocity Decision Making」一節。
6. **不同意但承諾執行（disagree and commit）。** 對方向有把握、卻沒有共識時，請其他人照樣承諾執行；信中說這點對主管也適用，主管也可以不同意，但承諾執行團隊的選擇。來源：2016 年致股東信。
7. **真正的目標不一致要及早往上呈報。** 當各團隊目標不同、開再多次會也對不齊時，立刻往上呈報；不然決定就會落到比較耗得起的那一方手上。來源：2016 年致股東信。
8. **為什麼重要：Day 1。** 2016 年的信把高速決策列為維持 Day 1 公司的四個要素之一，另外三個是執著於顧客、對替代指標保持懷疑、積極擁抱外部趨勢。信中說，Day 2 公司做的是高品質但緩慢的決策。來源：2016 年致股東信。

## 適用情境

- 一個決策已經討論了好幾週。
- 不論大小，每項變更都走同一條簽核流程。
- 團隊想先試試看，卻沒人說得清這樣安不安全。
- 兩個團隊意見不合，會議一再改期。
- 不適用於替一項重大決策寫論證（確定是單向門後用 decision-memo），也不適用於記錄已經做出的決定（用 decision-record）。

## 需要準備

- 待定的決策，每項一句話。
- 每項要撤回需要什麼（金錢、時間、合約、會發現的客戶、無法復原的資料）。
- 已知什麼，還缺什麼。
- 現在由誰決定，會徵詢誰的意見。
- 有沒有分歧：誰持哪種看法，他們的目標是否相同。

## 步驟

1. **列出決策。** 每項一行。把綁在一起的決策（例如進入新國家，同時換新的定價模式）拆開；拆出來的各部分可能是不同的門。
2. **測試能否回頭（原則 2、3）。** 逐項問：做了之後不滿意，能不能回頭？要花多少、要多久？團隊以外誰會發現？
3. **測試影響（原則 2）。** 如果出錯又無法完全撤回，損失有多大？一個可以回頭的決定，如果有巨大而持久的副作用（客戶信任、公開承諾），就要往單向門那邊靠。
4. **定門，定流程（原則 1 至 4）。** 單向門：寫明需要什麼樣的討論（書面備忘錄、要諮詢的人、日期）。雙向門：指定一個人或一個小組決定，並給一個短期限。標出正在走單向門流程的雙向門，以及被隨便決定的單向門。
5. **檢查資訊是否夠用（原則 5）。** 已知什麼，希望知道什麼，再等能不能等到？對雙向門，寫明我們要怎麼發現決定錯了，以及多快能修正。
6. **檢查分歧（原則 6、7）。** 是針對同一個目標的真正分歧嗎？那就建議不同意但承諾執行：持異議的人公開說出來，然後承諾執行。如果是目標本身不同，那就是目標不一致：現在就往上呈報，並寫明呈報給誰。
7. **替每項決策寫下一步行動。** 誰決定、何時之前、發生什麼情況要重新檢討。

## 輸出格式

```markdown
# 門的檢查：[主題]（[日期]）
以下是傑夫·貝佐斯公開說明的原則。本文件與傑夫·貝佐斯及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

## 決策
| # | 決策 | 撤回成本和時間 | 出錯的損失 | 門 | 目前的流程 | 應走的流程 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | | | | 單向門／雙向門 | | |

## 流程錯配
- [決策 n]：雙向門走了單向門流程。[該拿掉什麼]
- [決策 n]：單向門被隨便決定。[該補上什麼]

## 資訊
| # | 已知 | 希望知道 | 再等能等到嗎？ | 怎麼發現決定錯了 |
|---|---|---|---|---|

## 分歧
- [決策 n]：目標相同、看法不同 -> 不同意但承諾執行。[誰承諾執行什麼]
- [決策 n]：目標不同 -> 在 [日期] 前呈報給 [姓名]。

## 下一步行動
| # | 決定人 | 期限 | 發生以下情況時重新檢討 |
|---|---|---|---|

## 使用的原則
[編號，附來源]
```

## 範例

**輸入：**「我們是一家 12 人的線上語言學校。待定事項：(1) 從月繳改成只賣年繳；(2) 改首頁標題；(3) 簽一份三年期的錄課工作室租約；(4) 測試一封新的新手引導信。四項都在等週四的主管會議，而 (2) 和 (4) 已經延了兩次。行銷部和財務部在 (1) 上意見不合：行銷部想要更多註冊，財務部想先拿到現金。」

**輸出（節錄）：**

```markdown
以下是傑夫·貝佐斯公開說明的原則。本文件與傑夫·貝佐斯及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

## 決策
| # | 決策 | 撤回成本和時間 | 出錯的損失 | 門 | 目前的流程 | 應走的流程 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 只賣年繳 | 難：已經買年繳的客戶不容易改回去；退款 [待確認：退款條款] | 註冊流失、客訴 | 單向門（接近） | 週四會議 | 書面備忘錄，徵詢財務和行銷意見，在 [日期] 前決定 |
| 2 | 首頁標題 | 幾分鐘 | 小 | 雙向門 | 週四會議 | 行銷主管本週決定 |
| 3 | 三年期工作室租約 | 解約金 [待確認：租約條款] | 好幾年的租金 | 單向門 | 週四會議 | 備忘錄，讀過租約，諮詢 [待確認：法律顧問] |
| 4 | 新手引導信測試 | 停掉測試 | 小 | 雙向門 | 週四會議 | 產品主管決定；兩週後看開信和回覆情況 |

## 流程錯配
- 2 和 4：雙向門在等單向門流程，已經延了兩次。從週四的議程拿掉。

## 分歧
- 1：行銷部和財務部的目標不同（註冊數對現金），討論解決不了。在 [日期] 前把雙方看法寫進同一份備忘錄，呈報給創辦人。
```

## 寄出前檢查

- [ ] 輸出裡有出處說明和無關聯聲明。
- [ ] 每項決策都有撤回成本或 [待確認]。
- [ ] 綁在一起的決策已經拆開。
- [ ] 每扇雙向門都有一位指定的決定人和一個短期限。
- [ ] 每扇單向門都有明確的討論步驟（備忘錄、諮詢、日期）。
- [ ] 每個分歧都歸到「不同意但承諾執行」或「往上呈報」，沒有懸而未決。
- [ ] 沒有編造資訊掌握程度的百分比。

## 常見錯誤

- 只因為技術上能撤回就把決策當成雙向門，但撤回其實會違背對客戶的承諾。
- 所有決策都放進同一個會議。
- 用「不同意但承諾執行」壓下真正的目標不一致。
- 對下週就能撤回的決定，還在等百分之百確定。