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name: errc-strategy-canvas
description: 替一項產品或服務畫出策略草圖（strategy canvas）和 ERRC 方格（消除、減少、提升、創造）：列出產業競爭的要素，替產業在每個要素上的提供程度打分，對每個要素問四個問題，把新的價值曲線畫在產業曲線旁邊，再檢查是否聚焦、與眾不同、有一句真實的標語，最後列出第一批測試。有人要 ERRC 方格範本或範例、策略草圖或價值曲線、四項行動架構、想在擁擠的市場中脫穎而出、不想再跟大家比同樣的功能，或想用藍海策略的方式分析產品或服務時使用。
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# ERRC 方格與策略草圖

策略草圖呈現一個產業在比什麼，以及買方在每一項上得到多少：橫軸是競爭要素，縱軸是提供程度，每個業者畫出的線就是它的價值曲線。ERRC 方格再對每個要素問四個問題：哪些要消除，哪些要減少到遠低於產業標準，哪些要提升到遠高於產業標準，哪些是產業從未提供、要創造的。這兩個工具由金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮·莫伯尼（Renée Mauborgne）提出，寫在《藍海策略》（Blue Ocean Strategy，Harvard Business School Press，2005 年；後有增訂版）一書中；在此之前，他們在 HBR 發表了一系列文章，從價值曲線首次出現的〈Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth〉（1997 年），到〈Blue Ocean Strategy〉（2004 年 10 月）。目標是畫出一條新的價值曲線，打破差異化與低成本之間的取捨，而不是把產業曲線抄得更好。書中自己的案例（包括太陽劇團 Cirque du Soleil）這裡不重述；這個技能把方法用在使用者的產品或服務上。

## 適用情境

- 產品或服務和大家比同樣的功能、同樣的價格，利潤很薄。
- 團隊不斷加功能跟上對手，成本一路上升。
- 重新推出、新增方案等級，或要替目前不跟這個產業買的人設計新方案之前。
- 準備策略會議，要回答「我們有什麼不同？要停掉什麼？」。
- 不適用於判斷產業是否賺錢（用 five-forces-analysis），不適用於在成本領導和差異化之間選定立場（用 generic-strategy-choice），也不適用於策略定案後寫一句話的定位聲明（用 positioning-statement）。

## 需要準備

- 產品或服務，以及拿來比較的產業或對手群。不清楚時問一次：「買方會拿哪些對手或替代方案跟你比較？」
- 產業競爭、投入資源的要素，從買方角度寫（價格、品項、速度、服務、地點等）。使用者沒給的話，根據他寫的內容先提一份清單，請他修正。
- 關於買方的證據：訪談、評論、客訴、業務紀錄、流失原因。以及關於非顧客的證據：可能會買、卻用別的方法或乾脆不用的人，和他們的理由。
- 如果知道，每個要素大致的成本影響（提供每一項要花多少）。
- 這份分析要支援的決策（重新推出、新增方案等級、進入某個市場區隔）。沒有的話寫「[決策：待確認]」。
- 絕不編造市場數據、分數或價格。提供程度是判斷；寫明是誰的判斷，依據薄弱的標「[待確認：...]」。

## 步驟

1. **定好框架。** 用一句話寫出產品或服務、買方，以及拿來比較的對手或替代方案。把不同策略群組（平價連鎖和高級飯店）混在同一張圖裡，會把模式藏起來。使用者想比較好幾個群組的話，每個群組各開一欄。
2. **列出競爭要素。** 寫出產業在比、在花錢的 5 到 12 個要素，用買方會用的說法命名（「等候時間」，不是「排隊管理系統」）。合併重複的，拿掉買方看不到的內部流程。打分之前請使用者確認清單。
3. **替產業曲線打分。** 每個要素依 1 到 5 分給出提供程度（1 = 很少或沒有，5 = 業界提供最多的程度），先給典型對手打分；使用者有事實的話，再給一兩個具名對手打分。每個判斷的證據或來源寫在備註裡。常見的結果是平坦、互相平行的曲線：代表對手都在比同樣的東西。
4. **看買方和非顧客。** 從證據中標出買方忽略、抱怨，或付了錢卻不想要的要素。再寫出非顧客為什麼不上門，以及他們改用什麼。金偉燦和莫伯尼的策略草圖把注意力從對手移到替代方案、從顧客移到非顧客；讓非顧客卻步的要素，就是減少或消除的候選。
5. **對每個要素問四個問題。** 每個要素決定消除、減少、維持或提升，再加上要創造的要素。每個動作都寫下理由，對應到步驟 4 的證據。方格裡一定要有消除或減少的項目，不能只有提升和創造：只提升、只創造會增加成本，最後做出過度設計的產品。
6. **把新曲線畫在產業曲線旁邊。** 兩條曲線放在同一張表，逐個要素對照，新創造的要素放在最後（產業程度為 0）。標出每個變動的方向。
7. **做三項檢查。** 金偉燦和莫伯尼提出好的價值曲線有三個特質。聚焦（focus）：曲線把力氣放在少數幾個要素上，而不是每樣都做。與眾不同（divergence）：曲線的形狀和產業曲線不同，而不是整條高一點或低一點。動人的標語（compelling tagline）：一句短短的話說出這條曲線提供什麼，而且是真的。寫出標語；如果寫不出真實的標語，代表曲線還不清楚。每項檢查標出通過或不通過，並附理由。
8. **記下成本和風險。** 每個動作寫出成本影響（下降、上升、持平，或「[待確認：...]」）。再寫出新曲線最依賴的兩三個假設，例如「買方願意不再到辦公室面談」。
9. **以決策和第一批測試作結。** 用一段話回答決策。列出針對風險最高假設的第一批測試，每項都小而便宜（打五通電話、做一個到達頁、找三位客戶試行），使用者有給名字的話，寫上負責人和日期。

## 輸出格式

```markdown
# 策略草圖與 ERRC 方格：[產品或服務]
**支援的決策：**[決策] · **比較對象：**[對手或替代方案] · **提供給：**[姓名或團隊] · **日期：**[日期]

## 框架
[一句話：產品或服務、買方、比較的對手。]

## 策略草圖
提供程度：1 = 很少或沒有，5 = 業界提供最多的程度。分數是 [誰的判斷]。

| 競爭要素 | 產業現況 | [具名對手，選填] | 新方案 | 變動 | 證據 |
|---|---|---|---|---|---|
| [要素] | [1–5] | [1–5] | [0–5] | 消除／減少／維持／提升 | [來源或「[待確認：...]」] |
| [新要素] | 0 | 0 | [1–5] | 創造 | |

## 買方與非顧客
- 買方忽略或不喜歡：[要素，附證據]
- 非顧客：[是誰]，因為 [理由] 不上門，改用 [替代方案]

## ERRC 方格
| 消除 | 減少 |
|---|---|
| [要素]：[理由] | [要素]：[理由] |
| **提升** | **創造** |
| [要素]：[理由] | [要素]：[理由] |

## 三項檢查
| 檢查 | 通過／不通過 | 理由 |
|---|---|---|
| 聚焦 | | |
| 與眾不同 | | |
| 動人的標語 | | 標語：「[一句話]」 |

## 成本與風險
| 動作 | 成本影響 | 依賴的假設 |
|---|---|---|

## 決策與第一批測試
[一段話回答決策。]
- [ ] [針對風險最高假設的測試]，[負責人]，[日期]
```

## 範例

**輸入：**「我們是明帳記帳，台北一家兩個人的記帳事務所。我們想替獨立經營的餐廳推出新方案，月底前要決定要不要以它為主重新推出。本地的記帳事務所都在比同樣的東西：服務項目多（記帳、薪資、報稅、顧問）、每月一次當面檢討、市中心的辦公室、很厚的月報（常常超過 20 頁）、月結大約在月底後 3 週完成、一般性（不是餐飲業專門）的知識，以及價格：我們看過的報價，小餐廳大約每月 NT$12,000。我們訪談了 12 位餐廳老闆。9 位說從來不看月報。10 位說他們要的是每週的食材成本率和人事成本率，因為等月報出來，要改菜單或排班都來不及了。7 位很討厭在營業時間送收據、到辦公室開會。12 位中有 4 位因為事務所太貴，自己用試算表記帳；報稅反正都交給會計師。大部分人用的兩套 POS 系統，我們都能抓到營業額和人事資料。我們已經有一位固定轉介報稅業務的合作會計師。我們不知道餐廳願意付多少。」

**輸出：**

```markdown
# 策略草圖與 ERRC 方格：明帳記帳的獨立餐廳方案
**支援的決策：**月底前要不要以餐廳方案為主重新推出？ · **比較對象：**台北本地的記帳事務所 · **提供給：**明帳記帳 · **日期：**[日期]

## 框架
台北獨立餐廳的記帳服務，比較對象是一般的本地記帳事務所，以及自己用試算表記帳的老闆。

## 策略草圖
提供程度：1 = 很少或沒有，5 = 業界提供最多的程度。分數是明帳記帳根據訪談和看過的報價所做的判斷。

| 競爭要素 | 產業現況 | 新方案 | 變動 | 證據 |
|---|---|---|---|---|
| 服務項目多寡 | 5 | 2 | 減少 | 老闆報稅反正交給會計師（12 位訪談中有 4 位）；明帳記帳本來就轉介報稅業務 |
| 每月當面檢討 | 4 | 0 | 消除 | 12 位中有 7 位不喜歡在營業時間開會 |
| 市中心辦公室 | 4 | 0 | 消除 | 老闆不想在營業時間過來（12 位中有 7 位）[待確認：是否有老闆在意辦公室] |
| 月報厚度 | 5 | 1 | 減少 | 12 位中有 9 位從來不看 |
| 數字出來的速度 | 2 | 5 | 提升 | 12 位中有 10 位想要每週的數字；現在月結大約要 3 週 |
| 餐飲業專門知識 | 2 | 5 | 提升 | 老闆想看食材和人事成本率這類餐飲業指標 |
| 價格 | 3 | [待確認：測試價格] | 減少 [待確認] | 報價大約每月 NT$12,000；餐廳願意付多少不清楚 |
| 從 POS 抓出每週食材與人事成本率 | 0 | 5 | 創造 | 12 位中有 10 位想要；有 POS 資料可用 |
| 不必送收據（拍照或 POS 串接） | 0 | 4 | 創造 | 12 位中有 7 位討厭送收據 |

## 買方與非顧客
- 買方忽略或不喜歡：月報（12 位中有 9 位）、到辦公室開會和送收據（12 位中有 7 位）。
- 非顧客：自己用試算表記帳的老闆（12 位中有 4 位），因為事務所太貴不上門，改用試算表，報稅交給會計師。

## ERRC 方格
| 消除 | 減少 |
|---|---|
| 每月當面檢討：老闆走不開 | 服務項目：報稅交給合作會計師 |
| 市中心辦公室：老闆不想過來 [待確認] | 月報：一頁，兩個數字放最前面 |
| | 價格：低於每月 NT$12,000 的報價 [待確認：測試價格] |
| **提升** | **創造** |
| 速度：每週出數字，不是 3 週後才月結 | 從 POS 抓出每週食材與人事成本率 |
| 餐飲業知識：餐飲業指標和基準值 [待確認：基準值來源] | 收據拍照或 POS 串接，不必送件 |

## 三項檢查
| 檢查 | 通過／不通過 | 理由 |
|---|---|---|
| 聚焦 | 通過 | 力氣放在速度、餐飲業指標和每週數字；服務項目、會議和月報都砍掉 |
| 與眾不同 | 通過 | 產業高的地方曲線往下（服務項目、會議、月報），產業低的地方曲線往上（速度、餐飲業知識） |
| 動人的標語 | 通過，前提是兩套 POS 都抓得到資料 | 標語：「每週給您食材和人事成本。」 |

## 成本與風險
| 動作 | 成本影響 | 依賴的假設 |
|---|---|---|
| 消除會議和辦公室 | 下降 | 老闆願意信任從沒見過面的事務所 |
| 減少服務項目和月報 | 下降 | 老闆接受報稅交給合作會計師 |
| 從 POS 抓每週數字 | 一開始上升 [待確認：每家餐廳的設定時間]，之後持平 | 兩套 POS 的資料夠完整 |
| 降價 | 營收下降 | 用試算表的老闆願意付 [待確認：金額] |

## 決策與第一批測試
訪談結果支持以一個範圍收窄的餐廳方案重新推出：服務項目變少、不開會、每週給食材和人事成本數字。還沒解決的是價格，以及 POS 資料夠不夠好，所以建議做完兩項測試、在月底再決定，不要提早。
- [ ] 從兩套 POS 系統各抓兩家受訪餐廳四週的資料 [待確認：哪幾家同意]，算出這兩個數字，明帳記帳，[日期]
- [ ] 以兩個測試價格向 4 位用試算表的老闆提供每週報表，記下願不願意，明帳記帳，[日期]
```

## 寄出前檢查

- [ ] 框架寫出了買方，以及比較的對手或替代方案。
- [ ] 要素是從買方角度命名的，而且使用者已確認或修正清單。
- [ ] 每個分數都寫明是誰的判斷，依據薄弱的標了「[待確認：...]」。
- [ ] ERRC 方格至少有一項消除或減少，每個動作都有對應到證據的理由。
- [ ] 聚焦、與眾不同、真實的標語，各自標了通過或不通過，並附理由。
- [ ] 每個數字都來自輸入，或標了「[待確認：...]」。
- [ ] 最後回答了決策，並針對風險最高的假設列出小規模的第一批測試。

## 常見錯誤

- 只列提升和創造。這樣做出來的是產業曲線的高價版，不是一條新曲線。
- 從公司自己的角度替要素打分（「我們的 CRM 串接」），而不是看買方注意到什麼。
- 比錯對手，或只跟一個對手比，讓產業曲線變成猜測。
- 忽略非顧客。人們完全不買的理由，常常就指出了該減少或消除什麼。
- 寫出過度承諾的標語。標語在推出當天就必須是真的。
- 把策略草圖當成終點。它是關於買方的假設；風險最高的動作，重新推出前要先做便宜的測試。