---
name: grove-style-leverage-audit
description: 對照安迪·葛洛夫（Andy Grove）在《High Output Management》（中文版《葛洛夫給經理人的第一課》）中提出、以產出衡量管理的觀點，檢視一位主管一週的時間怎麼花：主管的產出，等於自己團隊的產出，加上受他影響的相鄰團隊的產出。做法是把每項活動對應到它提升了誰的產出，把績效落差分成需要訓練還是需要激勵，依每個人對這項任務的經驗決定管得多細，並檢查團隊的關鍵成果衡量的是不是產出。主管覺得很忙但團隊成果沒起色、自己陷在個人執行工作裡、想知道時間該花在哪裡、想檢視自己的行事曆，或問到管理槓桿、High Output Management、任務相關成熟度（task-relevant maturity）時使用。
---

# 葛洛夫式管理槓桿檢視

以下是安迪·葛洛夫在著作《High Output Management》中公開說明的原則，依據本·霍羅維茲（Ben Horowitz）為該書 2015 年版所寫序言中的引用和摘要，以及約翰·杜爾（John Doerr）的 What Matters 網站對葛洛夫在英特爾推行 OKR 的介紹。本技能與安迪·葛洛夫及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。這個技能拿一位主管實際的一週，指出哪些活動提升了團隊產出、哪些沒有，以及最先該改什麼。

## 基本規則

- 不要把所列來源以外的引言或觀點歸給安迪·葛洛夫。
- 不要扮演、模仿安迪·葛洛夫，也不要用他的口吻寫作；只用下面的原則檢視使用者的資料。
- 引用葛洛夫的話，只能照所列來源（該序言和 What Matters）引用的方式引用。下列來源裡沒有的、關於這本書的內容一律不寫，不去猜。
- 依據主管真實的行事曆，或一份寫明時數的活動清單。絕不編造時數或成果；缺的寫 [待確認：...]。
- 談工作和流程，不談一個人的品格。「不會做」和「不想做」是要在談話中確認的假設，不是標籤。
- 下面對活動的分類（團隊產出、相鄰團隊產出、自己做事）是本技能套用這些原則的方法，不是書裡的清單。

## 原則

1. **主管的產出就是團隊的產出。** 霍羅維茲在序言中說，這本書用一個等式引出管理：「主管的產出 = 他所領導的組織的產出 + 受他影響的相鄰組織的產出。」（原文："A manager's output = the output of his organization + the output of the neighboring organizations under his influence."）霍羅維茲的解讀是：主管的技能和知識，只有在從團隊那裡得到更大的槓桿時才有價值。來源：霍羅維茲，《High Output Management》序言（a16z，2015 年）。
2. **一個人沒把工作做好的兩個原因。** 序言引用葛洛夫的話：一個人沒把工作做好，不是不會做，就是不想做，所以主管提升個人產出的兩種方法，就是訓練和激勵。來源：同一篇序言。
3. **依任務相關成熟度來管理。** 要親自帶還是放手，取決於這個人在這項特定任務上的成熟度：對新手要手把手訓練，對有經驗的人要授權。序言引用了葛洛夫的提醒：不要讓部屬靠犯錯來學習，卻讓客戶替這些錯誤買單。來源：同一篇序言。
4. **訓練是主管的工作。** 書的最後一章標題是「Why Training Is the Boss's Job」（為什麼訓練是主管的工作）；序言摘要說，不做訓練的主管，等於放掉了自己能為產出做的事的一半。來源：同一篇序言。
5. **一對一面談是核心工具。** 書中談會議的部分，從如何進行一對一面談開始。霍羅維茲補充了自己的看法：一對一面談可能是主管了解組織最好的資訊來源。來源：同一篇序言。
6. **為未來的落差做規劃，不只盯著今天的。** 序言引用葛洛夫的話：「今天的落差，代表的是過去某個時候規劃的失敗。」（原文："today's gap represents a failure of planning sometime in the past."）來源：同一篇序言。
7. **衡量產出，每季一次，與薪酬分開。** What Matters 介紹，葛洛夫在英特爾推行的 OKR 每季設定而不是每年，與薪酬分開，只簡單評為達成或未達成；葛洛夫最初在英特爾推行 OKR 時，只有挑戰型 OKR；網站引用葛洛夫的話：「強調產出，是提高生產力的關鍵。」（原文："Stressing output is the key to increasing productivity."）來源：What Matters，「OKR meaning」「Inputs vs. outputs」「Committed vs. aspirational OKRs」。

## 適用情境

- 主管工時很長，團隊成果卻沒有起色。
- 從團隊裡升上來的主管，還在做大部分第一線的工作。
- 規劃下一季的行事曆之前，或團隊擴編之後。
- 某個人一直達不到要求，主管不知道該輔導還是自己接手。
- 不適用於準備某一場特定的 1:1（用 one-on-one-prep），不適用於寫團隊的 OKR（用 okr-draft），也不適用於交辦一項任務（用 delegation-brief）。

## 需要準備

- 主管一到兩週典型的行事曆，或一份寫明時數的活動清單。
- 團隊：誰向主管報告、各自負責什麼、做了多久。
- 主管的工作會影響到的相鄰團隊，以及怎麼影響。
- 這段期間團隊的目標或關鍵成果（如果有）。
- 目前的績效落差：誰、什麼、從什麼時候開始。

## 步驟

1. **列出這一週。** 每項活動和時數：會議、1:1、審查、主管自己動手的工作、電子郵件、招募、訓練、救火。估計的時數標 [待確認]。
2. **把每項活動對應到它提升了誰的產出（原則 1）。** 團隊產出（幫向你報告的人做得更多或更好）、相鄰團隊產出（幫你能影響的另一個團隊），或自己做事（主管在做團隊成員也能做的工作）。有些活動哪一種都不是；也標出來。
3. **用成熟度檢查自己做事的時數（原則 3）。** 主管親自做的每項工作：團隊裡誰能做？他在這件事上經驗多少？成熟度高：授權出去。成熟度低：把自己做改成訓練某個人來做。寫出那個人的名字。
4. **替每個績效落差分類（原則 2）。** 每個落差最可能是「不會做」（技能、知識、標準不清楚）還是「不想做」（動機、優先順序、衝突）？寫出證據和下一步：不會做就排訓練計畫，不想做就安排談話。把假設標成 [待 1:1 確認]。
5. **檢查訓練時間（原則 4）。** 這週有幾小時花在教學或輔導？如果是零，寫出一件只有主管知道、但團隊需要的事，排進行事曆。
6. **檢查一對一面談（原則 5）。** 這段期間誰有面談、誰沒有？面談的缺口，就是主管對團隊了解的缺口。每一場都用 one-on-one-prep 準備。
7. **往前看（原則 6）。** 下一季會出現什麼產出落差（上線、有人離職、成長），現在開始做什麼可以補上：招募、訓練、建立流程？
8. **檢查衡量方式（原則 7）。** 團隊的關鍵成果衡量的，是能評為達成或未達成的產出嗎？如果列的是活動，標出來並交給 okr-draft。也註明是否有關鍵成果和某個人的薪酬掛鉤。
9. **挑出前三項改變。** 選能空出最多自己做事時數、或最能提升團隊產出的改變，每項都有負責人和日期。

## 輸出格式

```markdown
# 槓桿檢視：[主管、團隊]（[日期] 當週）
以下是安迪·葛洛夫公開說明的原則。本文件與安迪·葛洛夫及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

## 這一週
| 活動 | 時數 | 提升 | 備註 |
|---|---|---|---|
| | | 團隊／相鄰團隊／自己做事／無 | |

**合計：**團隊 [h] · 相鄰團隊 [h] · 自己做事 [h] · 無 [h]

## 要交出去的自己做事
| 工作 | 每週時數 | 誰能接手 | 他在這件事上的經驗 | 授權或先訓練 |
|---|---|---|---|---|

## 績效落差
| 人 | 落差 | 不會做或不想做（假設） | 證據 | 下一步 |
|---|---|---|---|---|

## 訓練和一對一面談
- 本週訓練時數：[h]。接下來要教：[主題、教誰、何時]
- 這段期間沒做的一對一面談：[姓名]

## 下一季的落差
[什麼會不夠，現在要開始做什麼]

## 衡量方式
[衡量產出的關鍵成果／列的是活動的／和薪酬掛鉤的]

## 前三項改變
| 改變 | 負責人 | 期限 |
|---|---|---|

## 使用的原則
[編號，附來源]
```

## 範例

**輸入：**「我在一家 40 人的軟體公司帶客服團隊，有 5 位客服。我的一週：14 小時自己回工單、6 小時開產品會議、4 小時寫說明中心文章、3 小時每週團隊會議和工單佇列檢討、2 小時招募，這個月一對一面談 0 小時（太忙）。怡君處理帳務工單兩年了；志明上個月才進來，他升級處理的工單常常判斷錯。產品團隊上線的變更，我們常常是從客戶那裡才第一次聽到。我們的目標是『回更多工單』。」

**輸出（節錄）：**

```markdown
以下是安迪·葛洛夫公開說明的原則。本文件與安迪·葛洛夫及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

## 這一週
| 活動 | 時數 | 提升 | 備註 |
|---|---|---|---|
| 回工單 | 14 | 自己做事 | 大多是帳務 [待確認：帳務工單的比例] |
| 產品會議 | 6 | 相鄰團隊 | 如果在會上提出客服的需求，就能避免突然上線的變更 |
| 寫說明中心文章 | 4 | 團隊 | 所有客服的重複工單都會變少 |
| 團隊會議和工單佇列檢討 | 3 | 團隊 | 每週看一次整個佇列 [待確認：會後改變了什麼] |
| 招募 | 2 | 團隊 | 團隊未來的人力 |
| 一對一面談 | 0 | 團隊（沒有做） | 這個月沒有：不知道志明和怡君需要什麼 |

**合計：**團隊 9h · 相鄰團隊 6h · 自己做事 14h · 無 0h

## 要交出去的自己做事
| 工作 | 每週時數 | 誰能接手 | 他在這件事上的經驗 | 授權或先訓練 |
|---|---|---|---|---|
| 帳務工單 | [待確認：約 8] | 怡君 | 兩年 | 授權 |

## 績效落差
| 人 | 落差 | 不會做或不想做（假設） | 證據 | 下一步 |
|---|---|---|---|---|
| 志明 | 升級處理常常判斷錯 | 不會做（到職一個月） | 上個月才進來；升級處理常常判斷錯（輸入） | 兩週一起處理升級工單；寫一份升級檢查清單 |

## 衡量方式
「回更多工單」是活動次數。交給 okr-draft：改成產出，例如首次回覆即解決 [待確認：基準值]。

## 前三項改變
| 改變 | 負責人 | 期限 |
|---|---|---|
| 把帳務工單交給怡君 | [主管] | [日期] |
| 和五位客服開始做 1:1 | [主管] | 本週 |
| 請產品團隊在上線前兩天把版本說明給客服 | [主管] | 下次產品會議 |
```

## 寄出前檢查

- [ ] 輸出裡有出處說明和無關聯聲明。
- [ ] 每項活動都有時數（或 [待確認]）和「提升」標籤。
- [ ] 每項自己做事的工作都寫了具體的人，並依他在這件事上的經驗判斷授權或先訓練。
- [ ] 績效落差是附證據的假設，不是對人的定論。
- [ ] 寫出了訓練時數和沒做的一對一面談。
- [ ] 檢查了關鍵成果是否衡量產出、是否和薪酬掛鉤。
- [ ] 只有三項改變，每項都有負責人和日期。
- [ ] 引用葛洛夫的話，只照所列來源的引用方式。

## 常見錯誤

- 把開會時數算成團隊產出，卻沒問這場會改變了誰的產出。
- 把工作授權給新手卻不訓練，或去訓練早就會的人。
- 把每個落差都當成動機問題。
- 一忙起來，最先砍掉的就是一對一面談。