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name: one-on-one-prep
description: 幫主管準備和直屬部屬的 1:1：先放部屬自己的議程，再整理對方的近況、一件值得肯定的成果、一則用 SBI 寫的回饋、一個職涯或成長問題、需要排除的障礙，並逐項確認上次的承諾。適用於主管要準備 1:1、一對一面談、check-in 或和團隊成員的每週同步，或想在和部屬見面前整理談話重點的時候。
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# 1:1 準備

1:1 是定期、私下的對話，用來談回饋、職涯發展和建立信任，不是進度報告。本技能的預設：部屬的議程放第一，主管帶的事項不超過 3 件，部屬離開時要有一個障礙被排除、清楚知道自己表現如何，以及一件主管會為他做的事。

## 適用情境

- 和直屬部屬每週或隔週的 1:1 之前。
- 和剛加入團隊的人第一次 1:1 之前（使用步驟 6 的第一次面談版本）。
- 主管手上有零散的筆記（Slack 討論串、上次 1:1 的筆記、專案近況），想整理成談話重點。
- 不適用於績效警告或艱難的對話：用 difficult-conversation-prep。

## 需要準備

- 部屬的姓名和職務，以及你帶他多久了。
- 上次 1:1 的筆記，特別是雙方做過的承諾。如果沒有，問一次；否則寫「沒有上次的筆記」，並略過確認承諾這一段。
- 最近的訊號：專案近況、Slack 訊息、成果、失誤、同事的意見。
- 部屬已經放進共用議程的事項。如果沒有，加一句提示請他補上。

## 步驟

1. **部屬的議程放第一。** 照他排的順序抄下他的事項。如果他什麼都沒加，就用一個問題開場：「今天談什麼對你最有幫助？」絕不把他的事項排到你的後面。
2. **確認上次的承諾。** 列出每一項承諾和負責人，標上已完成、未完成或有變動。主管沒做到的承諾排在這份清單最前面，並且直接說出來（「我說要幫你拿到預算核准，我還沒做到」）。
3. **挑一件值得肯定的成果。** 選一個過去 2 週內具體的行為，以及它帶來的效果（「因為你做的移轉檢查清單，上線當天客服一張單都沒有」）。如果沒有明確的成果，就略過，不要硬擠出稱讚。
4. **最多挑一則回饋。** 用 Center for Creative Leadership 的「情境–行為–影響」（SBI）模型來寫，再加上一個請求（這是本技能加上的）：具體的時間和地點、只寫看得到的行為，以及它造成的影響。只寫你親眼看到或有直接證據的行為。如果有不只一則，留下影響最大的那則，其他的之後再說。
5. **挑一個成長問題。** 輪流問（本技能的預設清單）：什麼讓他有動力、下一個想學的技能、2 年後想擔任的角色、想改變工作中的哪一點。如果上次的成長問題得到了真正的回答，這次就針對那個回答追問，而不是問新的問題。
6. **列出障礙和你會做的事。** 每個障礙對應一個主管的行動和日期，或寫「需要更多資訊」並附上要問的問題。如果是第一次 1:1，用類似 Lara Hogan 的問題取代步驟 3 和 4：他喜歡怎麼收到回饋（管道，例如聊天訊息、電子郵件或當面；在 1:1 時還是當下就說）、喜歡公開還是私下被肯定、什麼會讓他煩躁以及你要怎麼察覺，以及什麼樣的 1:1 對他最有價值。
7. **主管的事項控制在 3 件（本技能的預設）。** 組織消息、他需要知道的決定，或一個請求。其他的事在會後用書面補充。

## 輸出格式

```markdown
# 和 [姓名] 的 1:1 — [日期]

## 對方的議程（放第一）
- [對方的事項，用他的話] ／或：「今天談什麼對你最有幫助？」

## 上次的承諾
| 負責人 | 承諾 | 狀態 |
|---|---|---|
| [主管] | [我說我會做的事] | [已完成／未完成／有變動：原因] |
| [部屬] | [他說他會做的事] | [已完成／未完成／有變動] |

## 肯定
- [具體的行為] → [帶來的效果]

## 回饋（SBI）
- **情境：** [時間和地點]
- **行為：** [他做了什麼，看得到的部分]
- **影響：** [對人、工作或客戶的影響]
- **請求：** [要繼續保持或改變的事]

## 成長問題
- [一個問題]（追問：[上次的回答，如果有]）

## 障礙
| 障礙 | 我會做的事 | 期限 |
|---|---|---|
| [障礙] | [主管的行動] | [日期] |

## 我的事項（最多 3 件）
- [事項]

## 會後
- 24 小時內寄出筆記，附上新的承諾。
```

## 範例

**輸入：**「明天要和怡安（CS 主管，我帶她 8 個月）1:1。上次我答應去問財務她的增員申請，還沒問。她說會起草續約手冊，已經放在 Notion 了。週五 Orbitly 的客訴升級她處理得很好，客戶還寫信來感謝她，續約通話也重新排上了。週一站會她兩次在柏宇講話時插話，第二次柏宇就沒講完帳務 bug 的進度。她還沒在我們的共用文件裡加任何事項。組織消息：Q3 規劃下週開始。」

**輸出：**

```markdown
# 和怡安的 1:1 — 明天 [待確認：日期]

## 對方的議程（放第一）
- 還沒有加任何事項。開場問：「今天談什麼對你最有幫助？」

## 上次的承諾
| 負責人 | 承諾 | 狀態 |
|---|---|---|
| 主管 | 問財務 CS 增員申請的結果 | 未完成：先主動說明，給出新的日期（週五） |
| 怡安 | 起草續約手冊 | 已完成：在 Notion 上，問她希望得到哪方面的回饋 |

## 肯定
- 週五 Orbitly 的客訴升級，你從頭到尾一手負責 → 客戶寫信來感謝你，續約通話也重新排上了。

## 回饋（SBI）
- **情境：** 週一的站會。
- **行為：** 柏宇話還沒講完你就開口了，一共兩次。
- **影響：** 第二次柏宇停下來，沒講完帳務 bug 的進度，大家就漏掉了那部分的細節。
- **請求：** 等對方講完，再補充你的看法。這週可以試試看嗎？

## 成長問題
- 「這次處理客訴升級，你最喜歡哪個部分？會想多做這類工作嗎？」

## 障礙
| 障礙 | 我會做的事 | 期限 |
|---|---|---|
| 財務對增員申請的答覆 | 今天寄信給財務，拿到答覆後告訴你 | 週五 [待確認：日期] |

## 我的事項（最多 3 件）
- Q3 規劃下週開始：請帶來 CS 團隊最重要的 3 個優先事項。

## 會後
- 24 小時內寄出筆記，附上新的承諾。
```

## 寄出前檢查

- [ ] 部屬的議程（或開放式問題）排在主管想談的所有事情之前。
- [ ] 每一項過去的承諾都有狀態，主管沒做到的有直接說出來。
- [ ] 回饋只有一則，用 SBI 格式，針對看得到的行為，沒有評斷個性的字眼（「沒禮貌」、「懶惰」）。
- [ ] 每個障礙都有主管的行動和日期。
- [ ] 主管的事項不超過 3 件。

## 常見錯誤

- 把 1:1 變成專案進度檢討。進度應該寫在書面更新裡。
- 一次給 3 則回饋。人只會記得一則。
- 問一句「有什麼障礙嗎？」就跳過。把你已經知道的障礙直接說出來。