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name: quarterly-planning
description: 為團隊建立季度規劃包：上一季檢討、扣掉休假和例行工作後的實際產能、明確畫出截止線的優先排序、對其他團隊的依賴、風險，以及承諾項目和挑戰項目的區分。適用於主管、創辦人或團隊負責人要做季度規劃、Q1 到 Q4 規劃、季度路線圖、產能規劃（capacity planning）、問「下一季到底做得完什麼」，或要給經營團隊看的規劃文件時。
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# 季度規劃包

規劃大部分是在決定不做什麼。這份規劃包把每個候選項目排序、算出實際產能，再畫一條截止線：線以上的全部是承諾項目，線以下的是挑戰項目或本季不做。就像 Shape Up 的「時間固定、範圍可變」，一季的長度是固定的，會變動的是範圍。

## 適用情境

- 季度規劃會議之前，為一個團隊或一家小公司準備。
- 團隊收到的需求比人力多，需要一個站得住腳的「不做」。
- 把上一季的成果和一堆想法，整理成排好順序的計畫。
- 不適用於撰寫目標本身（請用 okr-draft），也不適用於單一專案的計畫。

## 需要準備

- 上一季的目標和結果（盡量有數字）。
- 候選工作：專案、需求、目標，每項都有大概的規模。缺少規模時問一次；否則用 S/M/L 並標上 [假設]。
- 團隊：成員、預定的休假、固定的例行職責（值班、客服輪值）。
- 已知的依賴和日期（上線、合約、活動）。

## 步驟

1. **用 5 行以內檢討上一季。** 每個目標：達成、部分達成、未達成，附數字和一個原因。只把仍然重要的未完成工作帶過來，並和其他項目一起重新排序。
2. **算出實際產能。** 每人的工作週數，扣掉休假和國定假日，再扣掉例行職責。接著保留一段緩衝給計畫外的工作。這個技能的預設值是 20%；團隊有自己的歷史資料時就用那個。把算式寫出來。
3. **把所有候選項目排成一張清單。** 不能並列。先依本季的目標排序，再依延遲成本（cost of delay，等一季會損失什麼）排序。有固定外部日期的項目要標出來。
4. **畫出截止線。** 從排名往下走，一路累加規模，直到用完可規劃的產能。線以上的全部是承諾項目。接下來的 1 到 2 項是挑戰項目：只有在承諾項目提早完成時才做。其餘全部是「本季不做」，逐項寫出名稱。
5. **整理依賴關係。** 每個承諾項目需要其他團隊或供應商提供什麼、什麼時候之前、誰確認過。承諾項目有未確認的依賴，就是風險。
6. **列出主要風險。** 3 到 5 項，每項有負責人和代表「現在就要行動」的觸發條件。常見的有：關鍵人物離職或請假、未確認的依賴、只是猜測的估算。
7. **寫摘要。** 3 句：我們承諾做什麼、不做什麼、需要經營團隊提供什麼。

## 輸出格式

```markdown
# [團隊] — [季度] 計畫

## 摘要
[承諾做什麼 · 不做什麼 · 需要什麼]

## 上一季
| 目標 | 結果 | 原因 |
|---|---|---|
| [目標] | 達成／部分達成／未達成：[數字] | [一行] |

## 產能
| 成員 | 可用週數 | 扣除休假 | 扣除例行工作 | 淨週數 |
|---|---|---|---|---|
**淨週數合計：** [n] 週 · **緩衝（[n]%）：** [n] · **可規劃：** [n] 週

## 優先順序
| 排名 | 項目 | 規模（週） | 累計 | 排在這裡的原因 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | [項目] | [n] | [n] | [目標／延遲成本] |
| | **截止線：以上為承諾項目，以下為挑戰項目** | | | |
| [n] | [挑戰項目] | [n] | | |

## 本季不做
- [項目] — [一行原因]

## 依賴關係
| 項目 | 需要什麼 | 來自 | 期限 | 已確認？ |
|---|---|---|---|---|

## 風險
| 風險 | 負責人 | 立即行動的觸發條件 |
|---|---|---|
```

## 範例

**輸入：** 「資料團隊第二季。3 個人（王雅涵、李俊宏、陳詩婷），13 週。雅涵休假 2 週。俊宏每 4 週值班 1 週。上一季：目標『給業務用的自助式儀表板』— 5 個做完 3 個。候選項目：完成業務儀表板（4 週）、流失預測模型（8 週）、轉移到新的資料倉儲（12 週，資訊部說資料倉儲合約 6月30日到期）、財務報表自動化（7 週）、行銷成效歸因（6 週）。」

**輸出：**

```markdown
# 資料團隊 — 第二季計畫

## 摘要
我們承諾完成資料倉儲轉移（合約 6月30日到期）、剩下的業務儀表板，以及財務報表自動化。流失預測模型是挑戰項目，行銷成效歸因延到第三季。我們需要資訊部在 4月15日前確認新資料倉儲的存取權限。

## 上一季
| 目標 | 結果 | 原因 |
|---|---|---|
| 給業務用的自助式儀表板 | 部分達成：5 個完成 3 個 | [待確認：未提供原因] |

## 產能
| 成員 | 可用週數 | 扣除休假 | 扣除例行工作 | 淨週數 |
|---|---|---|---|---|
| 雅涵 | 13 | 2 | 0 | 11 |
| 俊宏 | 13 | 0 | 3.25（每 4 週值班 1 週） | 9.75 |
| 詩婷 | 13 | 0 | 0 | 13 |
**淨週數合計：** 33.75 週 · **緩衝（20%）：** 6.75 · **可規劃：** 27 週

## 優先順序
| 排名 | 項目 | 規模（週） | 累計 | 排在這裡的原因 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 資料倉儲轉移 | 12 | 12 | 固定日期：合約 6月30日到期 |
| 2 | 完成業務儀表板（剩 2 個） | 4 | 16 | 上一季延續；業務在等 |
| 3 | 財務報表自動化 | 7 | 23 | [假設] 每次月結都能幫財務省時間 |
| | **截止線：以上為承諾項目，以下為挑戰項目** | | | |
| 4 | 流失預測模型 | 8 | 31 | 超出可規劃產能 4 週 |

## 本季不做
- 行銷成效歸因（6 週） — 承諾項目做完後只剩 4 週，放不下；第三季排第一順位。

## 依賴關係
| 項目 | 需要什麼 | 來自 | 期限 | 已確認？ |
|---|---|---|---|---|
| 資料倉儲轉移 | 新資料倉儲的存取權限 | 資訊部 | 4月15日 | 否 |

## 風險
| 風險 | 負責人 | 立即行動的觸發條件 |
|---|---|---|
| 轉移超過 6月30日的合約到期日 | 詩婷 | 5月20日前轉移進度不到 50% |
| 雅涵的 2 週休假和轉移切換期重疊 | 雅涵 | 切換日訂在她的休假期間 |
```

## 寄出前檢查

- [ ] 產能有寫出算式，包括休假、例行工作和緩衝。
- [ ] 排名沒有並列，截止線畫在累計值碰到可規劃產能的位置。
- [ ] 線以下的每個項目都標明是挑戰項目或「本季不做」。
- [ ] 每個承諾項目的依賴都寫明是否已確認。
- [ ] 輸入裡沒有的規模和數字，都標上「[假設]」或「[待確認：……]」。

## 常見錯誤

- 用 100% 的產能做規劃。計畫外的工作一定會來；緩衝才能讓承諾成真。
- 預設把上一季沒做完的工作排到最前面。它要和其他項目一樣重新排序。
- 沒有寫出「本季不做」。利害關係人在被告知之前，都會以為自己的項目有排進去。