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name: scenario-planning
description: 針對一個決策進行情境規劃（scenario planning）：寫出核心問題，列出關鍵因素與驅動力，把既定要素和關鍵不確定因素分開，用最重要的兩個不確定因素交叉出四個情境，在每個情境中檢驗決策，選出要觀察的路標，最後提出現在就做的穩健行動，以及和路標連動的應變行動。有人要情境規劃的範本或範例、問不確定之下怎麼規劃、公司 5 到 10 年後可能怎樣、要 2x2 情境矩陣、要對長期押注做壓力測試，或想做殼牌（Shell）式情境時使用。
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# 情境規劃

情境規劃讓決策為好幾種未來做準備，而不是押注在單一預測上。你寫出幾個彼此不同、又說得通的外部世界發展故事，檢查決策在每個故事裡撐不撐得住，再決定現在做什麼、要觀察什麼。皮耶·瓦克（Pierre Wack）在 1970 年代初期和 Ted Newland 在荷蘭皇家殼牌（Royal Dutch/Shell）發展出這套方法，並在 1985 年《哈佛商業評論》的兩篇文章中說明：〈Scenarios: Uncharted Waters Ahead〉（9 月）與〈Scenarios: Shooting the Rapids〉（11 月）。曾任殼牌規劃團隊成員的彼得·舒瓦茲（Peter Schwartz）在《The Art of the Long View》（Doubleday/Currency，1991）中整理出逐步的方法。這個技能依照舒瓦茲的步驟，並用常見的 2×2 做法建構情境：把兩個關鍵不確定因素交叉成四個世界。

## 適用情境

- 做出長期、難以回頭的承諾之前：租約、工廠、招募計畫、收購、進入新國家。
- 團隊為了單一預測爭論不休，而誠實的答案是「看情況」。
- 在法規、技術或需求可能轉變的市場做年度策略檢討。
- 檢驗目前的策略能不能撐過一個糟糕但說得通的未來。
- 不適用於估算下一季的數字（用預測或 quarterly-planning）、不適用於在已知市場中選擇成長路徑（用 ansoff-growth-options），也不適用於快速列出優勢和威脅（用 swot-tows-analysis）。

## 需要準備

- 情境要服務的決策或問題，以及它的時間範圍。沒有的話問一次：「這些情境要幫你做哪個決定？這個決定會把你綁住多久？」
- 使用者對外部世界知道的事：趨勢、法規、技術、客戶、競爭者、成本，有來源的話附上。
- 目前的計畫或正在考慮的選項。
- 誰會使用這些情境（老闆、董事會、團隊），讓故事回應他們擔心的事。
- 絕不捏造趨勢、統計或預測。每個事實都來自使用者，或標成「[待確認：…]」。情境是用已陳述的力量建構的故事，不是預言。

## 步驟

1. **寫出核心問題。** 用一句話寫出決策和時間範圍，例如「要不要為第二個據點簽八年租約？」。模糊的問題（「零售業的未來是什麼？」）只會得到模糊的情境。使用者只給了主題時，請他說出決策。
2. **列出關鍵因素。** 寫下決定這個決策成敗的在地因素：客戶需求、價格、成本、競爭者、人力、供應商。盡量貼近這門生意。
3. **列出驅動力。** 每個關鍵因素都寫出背後更大的力量：社會、經濟、政治、環境、技術。只用使用者提到的力量，或能直接從他們的事實推出的力量；某個面向空著，就去問。
4. **把既定要素和關鍵不確定因素分開。** 既定要素在每個情境中都會發生，因為它已經在進行（已經出生的人、已經通過的法律、已經簽訂的合約）。關鍵不確定因素則對決策重要，而且真的還沒定案。依重要性和不確定性為各項力量排序，選出兩項都最高的兩個。
5. **用兩條軸建構四個情境。** 把每個關鍵不確定因素做成一條軸，兩端各是一個清楚的結局。四種組合就是四個情境。為每個情境取一個簡短好記的名稱，並用一段話描述那個世界在時間範圍終點的樣子，每個既定要素都要出現在四個情境裡。確認每個情境內部一致、說得通；如果某個組合不合理，就直說，並說明剩下的三個。
6. **在每個情境中檢驗決策。** 每個情境都寫出決策和目前計畫的表現：哪裡順利、哪裡出問題、公司會希望當初做了什麼。只在一個情境中行得通的決策是一場賭注，就這樣稱呼它。
7. **選出路標。** 每個情境挑 1 到 3 個可觀察的訊號，顯示世界正朝它移動，並寫出在哪裡觀察、多久看一次。優先選早出現、而且真的會有人去看的訊號。
8. **把行動分類。** 穩健行動在所有或大部分情境中都合理：現在就做。應變行動只在某些情境中合理：先準備好，並把每一項和觸發它的路標連在一起。在某個說得通的情境中會嚴重失敗的行動，點名列為要避免。
9. **以決策和下一步作結。** 用一段話回答核心問題，列出穩健行動和負責人、路標和觀察的人，以及重新檢視情境的日期。

## 輸出格式

```markdown
# 情境：[核心問題]
**時間範圍：** [年份] · **提供給：** [姓名或團隊] · **日期：** [日期]

## 核心問題
[一句話：決策與時間範圍。]

## 關鍵因素與驅動力
| 關鍵因素 | 背後的驅動力 | 來源 |
|---|---|---|

## 既定要素
- [要素]：[為什麼已經定案]（[來源或「[待確認：…]」]）

## 關鍵不確定因素
| 不確定因素 | 結局 A | 結局 B | 為什麼對決策重要 |
|---|---|---|---|
| [軸 1] | | | |
| [軸 2] | | | |

## 四個情境
| | [軸 2：結局 A] | [軸 2：結局 B] |
|---|---|---|
| **[軸 1：結局 A]** | [情境名稱] | [情境名稱] |
| **[軸 1：結局 B]** | [情境名稱] | [情境名稱] |

### [情境名稱]
[一段話：這個世界在時間範圍終點的樣子。]

## 各情境中的決策
| 情境 | 決策的表現 | 出問題的地方 | 我們會希望當初做了什麼 |
|---|---|---|---|

## 路標
| 情境 | 訊號 | 在哪裡觀察 | 多久一次 | 誰 |
|---|---|---|---|---|

## 行動
- **穩健（現在就做）：** [行動]，[負責人]
- **應變：** [行動]，由 [路標] 觸發
- **避免：** [行動]，因為 [會失敗的情境]

## 決策
[一段話回答核心問題。] 於 [日期] 重新檢視情境。
```

## 範例

**輸入：**「我們在高雄經營港都英語，一家成人英語補習班：一個據點、16 間教室、約 700 位學員，營收 60% 來自個人、40% 來自企業合約（公司付費讓員工上課）。房東提供高雄車站附近的第二個據點，租約八年，我們必須在兩個月內決定簽或不簽。事實：市內 20 到 39 歲的人口多年來一直減少，我們的規劃假設它會繼續減少 [待確認：市府統計]。機器翻譯進步很快，我們不知道這會讓人比較不想上課，還是更想要真人會話練習。從 2023 年起，新個人學員有 30% 選擇我們的線上課程；其餘仍來實體上課。今年有兩家企業客戶刪減了訓練預算，另外三家則增加。一項全國性的規定現在要求一定規模以上的公司申報員工訓練 [待確認：規定的確切內容]，我們的業務主管認為這會讓企業預算維持在高檔。」

**輸出：**

```markdown
# 情境：港都英語要不要為高雄車站附近的第二個據點簽八年租約？
**時間範圍：** 八年（租約期間） · **提供給：** 港都英語 · **日期：** [日期]

## 核心問題
要不要為高雄車站附近的第二個據點簽八年租約？須在兩個月內決定。

## 關鍵因素與驅動力
| 關鍵因素 | 背後的驅動力 | 來源 |
|---|---|---|
| 個人學員人數 | 市內 20 到 39 歲人口減少；機器翻譯進步 | 使用者；[待確認：市府統計] |
| 實體與線上的需求 | 新學員中線上的比例（2023 年起 30%）；對線上學習的接受度 | 使用者 |
| 企業合約 | 訓練預算；全國性的員工訓練申報規定 | 使用者；[待確認：規定的確切內容] |

## 既定要素
- 在時間範圍內，高雄 20 到 39 歲的人口會變少：減少已持續多年，計畫把它當成定案（[待確認：市府統計]）。
- 機器翻譯會繼續進步；不確定的是它對需求的影響，而不是進步本身。

## 關鍵不確定因素
| 不確定因素 | 結局 A | 結局 B | 為什麼對決策重要 |
|---|---|---|---|
| 成人想怎麼學 | 多數選實體 | 多數選線上 | 第二個據點只有在人會來的時候才划算 |
| 企業訓練預算 | 增加（申報規定推高預算） | 減少（翻譯工具取代訓練） | 企業合約占營收 40%，白天的教室靠它填滿 |

## 四個情境
| | 企業預算增加 | 企業預算減少 |
|---|---|---|
| **多數選實體** | 教室爆滿 | 晚間人潮 |
| **多數選線上** | 辦公桌前的螢幕 | 冷清車站 |

### 教室爆滿
機器翻譯持續進步，但成人仍想要老師在教室裡，企業為了符合申報規定也增加訓練支出。市內的年輕成人變少了，但兩個據點白天都被企業班填滿，晚上則坐滿個人學員。

### 晚間人潮
機器翻譯進步的同時，個人學員仍為了會話練習來實體上課，但企業合約縮水。白天教室空著，晚上很忙。年輕成人變少，每年招到的學員也跟著變少。

### 辦公桌前的螢幕
機器翻譯持續進步；企業仍然付費，但員工在自己座位上線上上課。年輕成人變少，個人學員也變少。教室用得少，線上課表排滿。

### 冷清車站
學員轉向線上，翻譯工具普及後企業也刪減訓練。年輕成人變少，個人需求同樣萎縮。教室空間成了幾乎用不到的成本。

## 各情境中的決策
| 情境 | 決策的表現 | 出問題的地方 | 我們會希望當初做了什麼 |
|---|---|---|---|
| 教室爆滿 | 好：第二個據點坐滿 | 沒有大問題 | 早點簽約 |
| 晚間人潮 | 弱：白天半空 | 白天的營收 | 租小一點或只在晚上用的空間 |
| 辦公桌前的螢幕 | 差：為少有人用的教室付租金 | 教室的收支 | 把錢投入線上教學 |
| 冷清車站 | 很糟：為空據點付八年租金 | 現金 | 拒絕這份租約 |

這份租約只在四個情境中的一個表現良好，所以現在簽約等於押注「教室爆滿」。

## 路標
| 情境 | 訊號 | 在哪裡觀察 | 多久一次 | 誰 |
|---|---|---|---|---|
| 教室爆滿 | 企業客戶增加實體上課時數 | 合約續約 | 每季 | 業務主管 |
| 晚間人潮／冷清車站 | 更多企業客戶刪減預算 | 續約與解約 | 每季 | 業務主管 |
| 辦公桌前的螢幕／冷清車站 | 新學員中線上比例超過 30% | 報名資料 | 每月 | [負責人] |

## 行動
- **穩健（現在就做）：** 擴大線上課程並賣給企業客戶，因為它在兩個線上情境中都有用，在另外兩個情境中維持成本也低；問企業客戶申報規定對他們的計畫有什麼影響，[負責人]。
- **應變：** 用短期租約或按小時租用額外的教室空間，觸發條件是企業客戶連續兩季增加實體上課時數。
- **避免：** 在兩個不確定因素都還沒定案時，做八年的承諾。

## 決策
拒絕八年租約，或請房東給較短的租期或提前解約條款 [待確認：房東是否同意]。現在就擴大線上教學，每季觀察企業續約和線上比例。六個月後重新檢視情境。
```

## 寄出前檢查

- [ ] 核心問題寫出了決策和時間範圍，不只是一個主題。
- [ ] 既定要素和關鍵不確定因素已分開，而且既定要素出現在每個情境中。
- [ ] 兩條軸對決策都重要、也真的不確定，各有兩個清楚的結局。
- [ ] 每個情境都說得通、內部一致，沒有任何一個被標成「最可能」。
- [ ] 決策在每個情境中都經過檢驗，只在一個情境中行得通的決策被稱為賭注。
- [ ] 每個路標都可觀察，並寫明在哪裡觀察、由誰觀察。
- [ ] 行動分成穩健、應變（每項都連到一個路標）和避免。
- [ ] 每個事實都來自輸入，或標成「[待確認：…]」。

## 常見錯誤

- 從主題（「AI 的未來」）而不是決策出發，結果做完之後什麼都沒改變。
- 做出最好、最壞和中間三種情況。那是加上誤差範圍的單一預測，不是不同的世界。
- 選的軸雖然不確定，卻和決策無關；或和決策有關，卻早已定案。
- 把既定要素當成不確定，或反過來。
- 故事寫得很豐富，卻跳過影響、路標和行動，而那些才是重點。
- 悄悄選定一個偏愛的情境，只為它做規劃。