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name: strategy-choice-cascade
description: 把策略寫在一頁上，寫成五個環環相扣的選擇：致勝願景、在哪裡競爭、如何致勝、必備能力、支援的管理系統；把「在哪裡競爭」和「如何致勝」配成一對一對來想，再用「必須有哪些條件成立」清單檢驗選中的那一對，寫出要先驗證的條件。適用於有人要一頁策略、策略選擇瀑布（strategy choice cascade）、where to play 和 how to win、Playing to Win 範本、要在幾個策略選項之間做選擇，或問為什麼自己的策略讀起來像計畫或一串專案清單時。
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# 策略選擇瀑布

策略是一組環環相扣、讓組織站上致勝位置的選擇，不是計畫，也不是一串專案清單。寶僑（P&G）前執行長雷富禮（A. G. Lafley），和他長年的策略顧問、曾任羅特曼管理學院院長的羅傑·馬丁（Roger L. Martin），在《Playing to Win: How Strategy Really Works》（Harvard Business Review Press，2013 年）中提出五個選擇：致勝願景、在哪裡競爭、如何致勝、必備能力、支援的管理系統。馬丁把「在哪裡競爭」和「如何致勝」稱為策略的核心，並在後來的文章中主張兩者必須成對、一起選。他稱為策略中最有價值的問題「必須有哪些條件成立？」（what would have to be true?），能把對選項的爭論變成一張待驗證的條件清單。這個技能把五個選擇寫在一頁上，並對選中的那一對做這項檢驗。

## 適用情境

- 團隊需要為公司、事業單位、品牌或部門寫出一頁策略。
- 主管們在兩三個策略選項之間做選擇，卻一直各說各話。
- 現在的策略只是一句願景，或願景加一串專案，成果令人失望。
- 不適用於大家連問題是什麼都沒有共識、需要先診斷核心挑戰時（先用 strategy-kernel），也不適用於在難以預測的市場中選擇規劃方式（用 strategy-style-selector）。

## 需要準備

- 範圍：整間公司、一個事業單位、一項產品或一個部門。事業單位的瀑布要放在公司的瀑布之內。
- 關於客戶和客群、通路、競爭對手，以及組織目前的強項和成本的事實。
- 正在考慮的選項（如果有），用使用者自己的話。
- 誰來決定、什麼時候之前決定。
- 絕不編造市場資料、市占率或客戶行為。缺的資料問一次；之後標成「[待確認：……]」。

## 步驟

1. **定好範圍和願景。** 用一到兩句話寫出致勝願景：對這個範圍來說，贏是什麼意思、為了誰而贏。一開始不要在這裡花太多力氣：把它當成方向，把心力留給接下來的兩個選擇。
2. **產生「在哪裡競爭」和「如何致勝」的配對。** 寫出兩到四個選項，每個都是一對：在哪裡競爭（哪些客戶、產品、通路、地區、價值鏈的哪些環節），加上與它相配的如何致勝。如何致勝必須是一套針對這些客戶的優勢理論：比對手提供更多價值或成本更低，而不是一串該做的好事。只有「在哪裡競爭」、沒有「如何致勝」的選項一律剔除。
3. **為每一對寫出「必須有哪些條件成立」。** 每個選項列出讓它成為好選擇的條件，依下列分組：產業（客群、結構）、客戶（通路和終端客戶會重視並願意付費）、組織的相對位置（能建立的能力和成本），以及競爭對手（對手會怎麼反應）。這時先不要爭論每個條件是否成立。
4. **找出要先驗證的條件。** 每一對都標出團隊最懷疑的條件。這些條件決定最後的選擇。每一條都事先講好用什麼測試或資料來判斷，以及怎麼用低成本取得。馬丁的重點是：在任何人收集資料之前，先就測試方法達成共識。
5. **選出一對，或寫明要先驗證什麼。** 證據齊全時，選出那一對，並寫明它排除了什麼。證據不足時，建議要做的測試和做決定的日期；不要憑偏好挑選。
6. **寫出必備能力。** 針對選中的那一對，列出讓「如何致勝」成真的少數幾項活動和技能。每一項都用馬丁的現實檢驗：對手是做不到，還是不願意跟進？每個競爭對手都有的能力是必要的，但不是致勝的來源。
7. **寫出支援的管理系統。** 每項能力對應建立並維持它的系統：指標、預算、招募和訓練、決策權、定期檢討。
8. **雙向檢查瀑布。** 由上往下讀（每個選擇是否承接上一個？），再由下往上讀（系統能否建立這些能力？能力能否實現如何致勝？）。下層站不住時，回頭修改上層的選擇。
9. **以決定和下一步收尾。** 寫出選擇或測試、因此停止做的事、負責人、日期，以及還要確認的事實。

## 輸出格式

```markdown
# 一頁策略：[範圍]
**決策者：** [姓名] · **決定期限：** [日期] · **日期：** [日期]

## 1. 致勝願景
[1–2 句]

## 2–3. 在哪裡競爭與如何致勝
| 選項 | 在哪裡競爭 | 如何致勝 |
|---|---|---|
| A | | |
| B | | |

**選定：** [選項，或「尚未決定：見測試」] · **因此排除：** [我們停止或不做的事]

## 必須有哪些條件成立（選定的那一對；尚未決定時每一對都寫）
| 面向 | 條件 | 懷疑程度（高／中／低） | 測試 | 負責人 |
|---|---|---|---|---|
| 產業 | | | | |
| 客戶 | | | | |
| 我們的位置 | | | | |
| 競爭對手 | | | | |

## 4. 必備能力
| 能力 | 對手做不到或不願跟進的原因 | 目前的落差 |
|---|---|---|

## 5. 支援的管理系統
| 系統 | 建立或維持的能力 | 需要的改變 |
|---|---|---|

## 一致性檢查
- **由上往下：** [每個選擇是否承接上一個？]
- **由下往上：** [系統和能力能否實現如何致勝？]

## 決定與下一步
1. [決定或測試] — [負責人] — [日期]
**待確認：** [待確認：……]
```

## 範例

**輸入：**「我們是金門一家做手工菜刀的公司，22 名員工，在台灣透過百貨公司銷售（約占營收 70%），另有自己的網路商店（約 30%）。百貨公司的業績已經連續三年下滑。目前有兩個選項：（A）賣給台灣的專業廚師，附磨刀和維修服務；（B）透過網路商店賣給美國和歐洲的家庭料理者。台北有一家競爭對手已經透過 Amazon 賣到國外。我們有 3 位師傅；培養一位新師傅要好幾年。由林總經理在 3 月底前決定。」

**輸出：**

```markdown
# 一頁策略：手工菜刀
**決策者：** 林總經理 · **決定期限：** 3 月底 · **日期：** [日期]

## 1. 致勝願景
成為每天用我們的刀做菜的人會再次選擇的刀廠，而且事業不再依賴百貨公司。

## 2–3. 在哪裡競爭與如何致勝
| 選項 | 在哪裡競爭 | 如何致勝 |
|---|---|---|
| A | 台灣的專業廚師，直接銷售，附磨刀和維修 | 差異化：一把手工刀，由打造它的人長年維持在最佳狀態；這是透過百貨銷售的對手沒有的服務 |
| B | 美國和歐洲的家庭料理者，透過我們的網路商店 | 差異化：製刀師傅的故事和手工品質，直接銷售 |

**選定：** 尚未決定：見測試 · **兩個選項都排除：** 靠百貨公司帶動成長。

## 必須有哪些條件成立
**選項 A**
| 面向 | 條件 | 懷疑程度 | 測試 | 負責人 |
|---|---|---|---|---|
| 客戶 | 廚師願意為刀加上服務方案付費 | 高 | 向認識的餐廳提出方案（建議：約 20 家）[待確認：名單] | 業務主管 |
| 我們的位置 | 3 位師傅能負擔磨刀而不減少產量 | 高 | 這個月抽樣計時磨刀作業（建議：約 30 次） | 工坊主管 |
| 競爭對手 | 透過百貨銷售的對手不會很快加入服務 | 中 | 查看主要對手目前提供廚師什麼（建議：3 家） | 業務主管 |
| 產業 | 我們服務範圍內有足夠的餐廳 [待確認：家數] | 中 | 計算在寄送和拜訪範圍內的餐廳數 | 業務主管 |

**選項 B**
| 面向 | 條件 | 懷疑程度 | 測試 | 負責人 |
|---|---|---|---|---|
| 客戶 | 國外的家庭料理者會找到並信任小刀廠的網路商店 | 高 | [待確認：目前的國外網路訂單] | 網路商店負責人 |
| 競爭對手 | 我們能和已在 Amazon 上的台北對手做出區隔 | 高 | 比較對方和我們的價格與品項 | 網路商店負責人 |
| 我們的位置 | 能以客戶接受的成本把刀寄到國外 | 中 | [待確認：各國對刀具的寄送和進口規定] | 營運 |

## 4. 必備能力（若選 A）
| 能力 | 對手做不到或不願跟進的原因 | 目前的落差 |
|---|---|---|
| 由製刀師傅磨刀和維修 | 透過百貨銷售的對手沒有工坊 | 師傅的時間 [待確認：計時測試結果] |
| 和廚師的直接關係 | 對手透過百貨銷售，不認識最終使用者 | 還沒有廚師客戶名單 |

## 5. 支援的管理系統（若選 A）
| 系統 | 建立或維持的能力 | 需要的改變 |
|---|---|---|
| 固定磨刀時段的工坊排程 | 磨刀服務 | 新的每週排程 |
| 廚師客戶紀錄和拜訪計畫 | 和廚師的關係 | 簡單的客戶名單和每月拜訪 |
| 學徒培訓計畫 | 長期的師傅產能 | [待確認：是否招收學徒] |

## 一致性檢查
- **由上往下：** A 承接了願景（每天使用的人、降低對百貨的依賴）。B 也承接了，但它的如何致勝較弱：光靠故事很容易被模仿。
- **由下往上：** A 仰賴師傅的時間，也就是最稀缺的資源；計時測試決定這項能力是否真實存在。

## 決定與下一步
1. 進行廚師服務方案提案和磨刀計時測試 — 業務主管和工坊主管 — 2 月底前
2. 整理國外網路訂單資料，並查清 B 的寄送規定 — 網路商店負責人 — 2 月底前
3. 林總經理依測試結果選擇 A、B 或都不選 — 3 月底
**待確認：** [待確認：餐廳名單]、[待確認：國外網路訂單]、[待確認：刀具寄送規定]
```

## 寄出前檢查

- [ ] 五個選擇都在這一頁上，而且彼此相合。
- [ ] 每個「在哪裡競爭」都有自己的「如何致勝」；沒有只寫在哪裡競爭的選項。
- [ ] 如何致勝是一套勝過對手的優勢理論，不是一串改善事項。
- [ ] 「必須有哪些條件成立」依面向列出條件，標出最受懷疑的條件，每條都有測試和負責人。
- [ ] 每項必備能力都寫明對手為什麼做不到或不願跟進。
- [ ] 結尾有一個選擇，或一份附日期和負責人的測試計畫。

## 常見錯誤

- 只寫了願景，就把它當成策略。
- 寫到如何致勝就停下，之後再怪執行不力；能力和系統也是策略的一部分。
- 列出很多「在哪裡競爭」的選項，挑出一個後才問如何致勝。應該成對來想。
- 爭論哪個選項才對，而不是先講好必須有哪些條件成立，再去驗證。
- 列出每個競爭對手都有的能力。這些能力讓你留在場上，但不會讓你贏。