Wirtschaftsdenker

Andy Groves OKR, 1:1-Gespräche und Hebelwirkung im Management

Aktualisiert 4. November 2026

Keine Verbindung zu Andy Grove oder seinen Unternehmen und nicht von ihnen unterstützt oder gebilligt.

Andy Grove führte Intel und schrieb High Output Management, ein Buch über Management, das mit den Grundlagen der Produktion beginnt. Drei seiner Ideen werden hier behandelt: OKR, wie er sie bei Intel führte, das 1:1-Gespräch als zentrales Führungswerkzeug und die Gleichung, die den Output einer Führungskraft als den Output ihres Teams plus der Teams zählt, die sie beeinflusst. Das Buch ist online nicht frei verfügbar; diese Seite stützt sich deshalb auf Ben Horowitz' Vorwort zur Ausgabe von 2015 und auf John Doerrs Website What Matters.

Der Output einer Führungskraft ist der Output des Teams

Horowitz' Vorwort gibt die Gleichung wieder, mit der die Darstellung des Managements im Buch beginnt, sinngemäß: Output einer Führungskraft = Output ihrer Organisation + Output der benachbarten Organisationen unter ihrem Einfluss. Horowitz liest sie als den Unterschied zwischen einer Führungskraft und einer Fachkraft ohne Führungsaufgabe: Was eine Führungskraft weiß, ist nur dann etwas wert, wenn es den Output anderer steigert.

Das Vorwort gibt auch Groves Gedanken wieder, warum jemand seine Arbeit nicht macht: Entweder kann er nicht oder er will nicht; die Wege der Führungskraft, den Output dieser Person zu steigern, sind also Schulung und Motivation. Das letzte Kapitel des Buchs trägt den Titel „Why Training Is the Boss's Job“ (Warum Schulung die Aufgabe des Chefs ist).

Nimm einen erfundenen Support-Leiter, der 14 Stunden pro Woche Tickets beantwortet. So betrachtet zählen diese Stunden nur als seine eigene Arbeit. Eine Stunde, in der er einem neueren Kollegen beibringt, wie man eskaliert, oder in der er im Meeting des Produktteams die Bedürfnisse des Supports vorbringt, damit Releases die Kunden nicht mehr überraschen, zählt zum Output des Teams und eines Nachbarteams.

Aufgabenbezogene Reife: wie eng du führst

Horowitz schreibt, die Antwort des Buchs auf die Frage „eng begleiten oder loslassen?“ sei, dass es von der Reife der Person bei der konkreten Aufgabe abhängt. Wer neu in der Aufgabe ist, braucht enge Anleitung; wer darin erfahren ist, dem kann man delegieren. Er gibt Groves Einwand dagegen wieder, einen schwächelnden Mitarbeiter aus eigenen Fehlern lernen zu lassen: Das Lehrgeld zahlen die Kunden.

Im Support-Beispiel kann ein Kollege, der seit zwei Jahren Abrechnungstickets bearbeitet, sie dem Leiter komplett abnehmen; ein Kollege, der letzten Monat angefangen hat, braucht bei Eskalationen zuerst gemeinsames Arbeiten.

1:1-Gespräche

Das Vorwort hält fest, dass der Abschnitt des Buchs über Meetings von den Grundlagen aus damit beginnt, wie man ein 1:1-Gespräch führt. Horowitz gibt seine eigene Sicht wieder, dass das 1:1-Gespräch vielleicht die beste Quelle für Wissen über die Organisation ist, die eine Führungskraft hat, und dass Führungskräfte, die es auslassen, wenig von dem verstehen, was in ihrer Organisation passiert. Die ausführlichen Ratschläge des Buchs, wie man eines führt, stehen nicht in den Quellen, die wir öffnen konnten; diese Seite gibt sie deshalb nicht wieder. Der Skill zur Vorbereitung von 1:1-Gesprächen in der Bibliothek deckt das Gespräch selbst ab.

OKR, wie Grove sie bei Intel führte

John Doerrs Website What Matters sagt, Grove habe die Methode bei Intel auf Peter Druckers Management by Objectives aufgebaut, sie zuerst iMBOs (Intel Management by Objectives) genannt und Ziele selten erwähnt, ohne sie mit Key Results zu verbinden. Sie nennt die Unterschiede zu MBOs: Groves Ziele wurden vierteljährlich statt jährlich festgelegt und von der Vergütung getrennt gehalten. Seine Bewertung war Ja oder Nein: Hast du das Key Result erreicht oder nicht?

Die Website sagt auch, dass es bei der ersten Einführung von OKR bei Intel nur eine Art gab, die ambitionierte; die Aufteilung in verbindliche und ambitionierte OKR kam später bei Google. Sie beschreibt Grove als Verfechter von Key Results, die Output messen, und zitiert ihn: „Stressing output is the key to increasing productivity.“ (sinngemäß: Den Output zu betonen ist der Schlüssel zu höherer Produktivität.) Doerr, der die Methode in Groves Seminaren lernte, nannte sie OKR und führte sie 1999 bei Google ein.

Das Vorwort ergänzt einen Planungsgedanken, der zu OKR passt: Es gibt Grove sinngemäß damit wieder, dass die heutige Lücke ein Versäumnis der Planung zu einem früheren Zeitpunkt ist. Die Zeit, am Output des nächsten Quartals zu arbeiten, ist jetzt.

So wendest du es auf dein eigenes Team an

1. Liste die Tätigkeiten einer typischen Woche mit ihren Stunden auf.
2. Ordne jede zu: Steigert sie den Output deines Teams, den eines Nachbarteams, oder ist sie deine eigene operative Arbeit?
3. Nenne für jedes Stück deiner eigenen Arbeit, wer im Team es übernehmen könnte und wie erfahren diese Person darin ist: an die Erfahrenen delegieren, die Neuen schulen.
4. Schreib für jede Leistungslücke auf, ob sie nach „kann nicht“ oder „will nicht“ aussieht, mit den Belegen; plane für das eine Schulung, für das andere ein Gespräch.
5. Prüfe, wer länger kein 1:1-Gespräch hatte.
6. Prüfe, ob die Key Results des nächsten Quartals Output messen, der sich als erreicht oder nicht erreicht bewerten lässt, und ob keins davon an die Bezahlung von jemandem gekoppelt ist.

Was die Quellen sagen, und was nicht

Die Gleichung, „kann nicht oder will nicht“, die aufgabenbezogene Reife und der Gedanke zur Planung sind Groves Worte oder Ideen, so wie Horowitz' Vorwort sie zitiert und zusammenfasst; die Sicht auf 1:1-Gespräche als beste Wissensquelle ist die von Horowitz. Geschichte und Praxis der OKR stammen von What Matters, John Doerrs Website, nicht direkt von Grove. Die ausführlichen Regeln des Buchs für 1:1-Gespräche und seine Liste von Tätigkeiten mit hoher Hebelwirkung haben wir weggelassen, weil wir keine Quelle öffnen konnten, die sie nennt. Das Support-Beispiel ist unser eigenes. Die Zitate und Gedanken haben wir aus den englischen Quellen ins Deutsche übertragen; nur das eine Zitat steht im englischen Original.