商業思想家的想法

安迪．葛洛夫的 OKR、一對一會談與管理槓桿

更新於 2026 年 11 月 4 日

與安迪．葛洛夫本人及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

安迪．葛洛夫經營過英特爾，並寫了 High Output Management（繁中版《葛洛夫給經理人的第一課》），這是一本從生產的基本原理談起的管理書。本頁介紹他的三個想法：他在英特爾實行的 OKR、作為核心管理工具的一對一會談，以及把經理人的產出算成團隊產出加上他所影響團隊產出的公式。這本書沒有在網路上免費公開，所以本頁依據本．霍羅維茲為 2015 年版所寫的序，以及約翰．杜爾的 What Matters 網站。

經理人的產出就是團隊的產出

霍羅維茲的序引用了書中談管理時一開頭的公式：經理人的產出，等於他所屬組織的產出，加上受他影響的鄰近組織的產出。霍羅維茲把它解讀為經理人和個人貢獻者之間的差別：經理人所知道的東西，只有在提高了別人的產出時才有價值。

序中也引述葛洛夫談一個人為什麼沒有做好工作：要嘛是他不能，要嘛是他不願，所以經理人提高這個人產出的方法，就是訓練和激勵。書的最後一章，標題就是〈為什麼訓練是主管的工作〉。

以一位虛構的客服主管為例，他每週花 14 小時回覆工單。照這個方式來看，這些時數只算主管自己的工作。花一小時教一位較新的客服人員如何升級案件，或在產品團隊的會議上提出客服的需求，讓新版本不再讓客戶措手不及，算的才是團隊和一個鄰近團隊的產出。

任務相關成熟度：要多親力親為

霍羅維茲寫道，對於「要親自介入還是放手？」，書中的答案是：取決於這個人在那項特定任務上的成熟度。這項任務的新手需要親自帶的訓練；有經驗的人則可以授權。他引述葛洛夫反對讓表現不佳的部屬從自己的錯誤中學習的理由：這筆學費是由客戶支付的。

在客服的例子中，一位處理帳務工單兩年的客服人員，可以直接從主管手上接下這些工單；上個月才加入的人員，則需要先和人搭配處理升級案件。

一對一會談

序中提到，書中談會議的部分，是從基本原理出發，先談如何進行一對一會談。霍羅維茲提出他自己的看法：一對一會談可能是經理人最好的組織知識來源，跳過它的經理人對自己組織裡發生的事所知甚少。書中關於如何進行一對一會談的詳細建議，不在我們能打開的資料裡，所以本頁不重述；技能庫的主管 1:1 準備技能處理的是會談本身。

葛洛夫在英特爾實行的 OKR

約翰．杜爾的 What Matters 網站說，葛洛夫以彼得．杜拉克的目標管理為基礎，在英特爾建立了這套方法，最初稱為 iMBO（英特爾目標管理），而且他提到目標時，幾乎都會把它和關鍵結果連在一起。網站列出它和目標管理的差異：葛洛夫的目標按季而不是按年設定，並且與薪酬分開。他的評分只有是或否：你有沒有達成關鍵結果。

網站也說，葛洛夫最初在英特爾導入 OKR 時，只有一種類型，也就是挑戰型；分成承諾型和挑戰型，是後來在 Google 才有的。它把葛洛夫描述為偏好以產出作為關鍵結果，並引述他的話："Stressing output is the key to increasing productivity."（強調產出，是提高生產力的關鍵。）在葛洛夫的研討課上學到這套方法的杜爾，把它命名為 OKR，並在 1999 年引進 Google。

序中還補充了一個和 OKR 相符的規劃觀點：它引述葛洛夫的看法，今天的落差代表的是過去某個時候規劃的失敗。處理下一季產出的時間，就是現在。

如何用在你自己的團隊上

1. 列出典型一週的各項活動和時數。
2. 替每一項標記：它提高的是你團隊的產出、鄰近團隊的產出，還是你自己動手的工作？
3. 針對你自己的每一項工作，寫出團隊中誰可以負責、他在這件事上有多少經驗：交給有經驗的人，訓練新手。
4. 針對每個績效落差，寫下它看起來是不能還是不願，以及證據；前者規劃訓練，後者規劃一次談話。
5. 檢查誰最近沒有做過一對一會談。
6. 確認下一季的關鍵結果衡量的是能以達成或未達成評分的產出，而且沒有一項和任何人的薪酬掛鉤。

資料說了什麼，沒說什麼

公式、不能還是不願、任務相關成熟度，以及關於規劃的那句話，是霍羅維茲的序所引述和摘要的葛洛夫的話或想法；把一對一會談視為最好的知識來源，是霍羅維茲的看法。OKR 的歷史和做法來自約翰．杜爾的網站 What Matters，而不是直接來自葛洛夫。我們略去了書中關於一對一會談的詳細規則，以及高槓桿活動的清單，因為我們打不開任何寫有這些內容的資料。客服團隊的例子是我們自己的。