経営者の考え方

稲盛和夫のアメーバ経営とフィロソフィ

更新 2026年11月4日

稲盛和夫本人および関係会社とは無関係で、推薦も受けていません。

稲盛和夫は京セラの創業者で、2 つの考え方を公に語ってきました。1 つはアメーバ経営です。会社を小さな集団に分けて独立採算で運営し、全員が経営に加わります。もう 1 つはフィロソフィで、その根本は「人間として何が正しいのか」という判断基準です。このページでは、本人の講演と稲盛和夫オフィシャルサイトの記述をもとに、2 つを自分の会社に当てはめる方法をまとめます。

アメーバ経営：小さな集団が、それぞれ自分の採算を持つ

稲盛和夫オフィシャルサイトの説明では、アメーバ経営は大きな組織を独立採算で運営する小集団に分け、その集団にリーダーを任命して、共同経営のようなかたちで会社を経営する手法です。リーダーは会社の方針のもとで自ら経営計画を立て、上司の承認を得ながら実行します。経験の浅い人でも、経営者としての意識が育つというのがサイトの説明です。

メンバーもそれぞれ自分の目標を立て、その達成に力を尽くします。全員が目標に向けて力を合わせる状態を、サイトは「全員参加経営」と呼んでいます。目的としては「市場に直結した部門別採算制度の確立」「経営者意識を持つ人材の育成」「全員参加経営の実現」の 3 つが挙げられています。

当てはめるときの目安は、各集団が「自分の売上（ほかの部門への受け渡しを含む）と経費を、自分で見られるか」です。たとえば 20 人ほどの制作会社で、売上がすべて営業部門に立っているなら、デザインや開発の部門は自分の成果を数字で見られません。この場合はまず、部門間の受け渡しに社内の値段をつけることから始めます。

時間当り採算：違う仕事を、同じ物差しで比べる

京セラの稲盛ライブラリーの展示によると、稲盛は 1965 年に「時間当り採算」を考案しました。管理会計の指標で、仕事で生み出した付加価値を総労働時間で割って求めます。人数や仕事の中身が違う部門どうしでも、1 時間あたりにどれだけの価値を生んだかで比べられます。

あわせて読みたいのが、稲盛の「経営12カ条」です。第 5 条は「売上を最大限に伸ばし、経費を最小限に抑える」、第 6 条は「値決めは経営」です。時間当り採算は、この 2 つを部門ごとに毎月確かめるための数字だと読むことができます。

フィロソフィ：「人間として何が正しいのか」で判断する

2010 年 1 月の講演「なぜ経営に哲学が必要なのか」で、稲盛は京セラフィロソフィの根本にあるものは「人間として何が正しいのか」だと述べています。中身は「正直であれ」「人を騙すな」「ウソを言うな」といった、子どものころに親や先生から教わる素朴な道徳観・倫理観だと説明し、京セラはこの判断基準に従ってきたと話しています。高い目標を目指す会社には、全員の基準となる考え方が必要だという点も、同じ講演で語られています。

会計でも同じ姿勢をとっています。オフィシャルサイトの「稲盛会計学」によると、創業当時の稲盛は判断の基準に迷い、「人間として正しいこと」をもとに判断すると決めました。会計の問題も、常識ではなく本質にさかのぼって「何が正しいか」で考えたといいます。そこから「一対一対応」「ダブルチェック」「ガラス張り経営」などの 7 つの基本原則が生まれました。

当てはめるときは、迷っている判断を 1 文で言い直してみます。「返金の窓口を最適化する」は「返金を遅らせる」になります。そのうえで、正直か、誰かを黙ってだましていないか、関係者全員に決め方を見られても困らないかを、選択肢ごとに確かめます。

自分の会社に当てはめる手順

1. 部門を書き出し、それぞれのリーダー、生み出すもの、受け取る相手（顧客やほかの部門）を並べます。
2. 部門ごとに、売上（または社内の受け渡し額）、経費、総労働時間を集めます。
3. 付加価値を総時間で割り、時間当りの数字を部門ごとに出します。どの経費を差し引いたかも書いておきます。
4. 各リーダーが自分で計画を立てているか、上から目標を渡されているだけかを確かめます。
5. 迷っている判断を「人間として何が正しいのか」に照らし、正直さと、見られて困らないかを選択肢ごとに確かめます。
6. 決めた判断の基準を 1 文にして、チームで次も使えるように書き残します。

出典にあること、ないこと

このページの内容は、稲盛和夫オフィシャルサイト、京セラの稲盛ライブラリーの展示、2010 年の講演録から取っています。部門の切り方、社内の値段のつけ方、どの経費を差し引くかといった細かい運用規則は、これらの出典には書かれていません。下のスキルは、公開されている原則に照らして自社の現状を見直すためのもので、京セラの制度をそのまま再現するものではありません。