The Innovator's Dilemma: wie gute Unternehmen gegen Disruption verlieren

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze es, wenn ein günstigerer oder einfacherer Rivale Kunden gewinnt, die dein Team „nicht unser Markt“ nennt, wenn die meisten Kunden nur wenige deiner Funktionen nutzen, oder wenn du entscheidest, ob du ein günstiges Produkt startest, das deinem Hauptprodukt Umsatz wegnehmen könnte.

Es passt nicht auf jeden Rivalen. Ein Wettbewerber mit einem besseren Produkt für dieselben Kunden ist gewöhnlicher, erhaltender Wettbewerb. Und es misst nicht die Gesamtprofitabilität einer Branche: Dafür nimm die Five Forces.

Die Kernideen

Erhaltend und disruptiv. Die meiste Innovation ist erhaltend: schneller, größer, mehr Funktionen für anspruchsvolle Kunden. Darin sind Marktführer gut. Disruptive Innovation bringt ein anderes Paket: weniger Leistung beim üblichen Maßstab, aber niedrigere Kosten, Einfachheit oder Bequemlichkeit.

Übererfüllung. Produkte werden oft schneller besser, als typische Kunden es brauchen. Wenn Kunden nur einen Bruchteil der Funktionen nutzen und nach Preis wählen, ist Platz für ein „gut genug“-Produkt.

Einstiegspunkte. Christensen und seine Mitautoren beschrieben später, in The Innovator's Solution (2003), zwei Arten des Einstiegs: das untere Ende, also Kunden, die nicht das volle Produkt brauchen, und neue Märkte, also Leute, die bisher gar nicht gekauft haben.

Wertnetzwerke und Ressourcen. Die Kunden, die Kostenstruktur und die Abläufe eines Unternehmens prägen, was es verfolgen kann. Ein kleiner Markt mit niedrigen Margen kann die Wachstumsziele eines großen Unternehmens nicht nähren, also bekommt er keine Aufmerksamkeit.

Der Beleg aus der Festplattenbranche. Das Buch verfolgt Generationen von Festplatten, in denen die Marktführer einer Generation die nächste wiederholt an Neulinge mit kleineren, günstigeren Laufwerken für neue Arten von Computern verloren.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel mit erfundenen Namen. Ein Unternehmen verkauft Desktop-Buchhaltungssoftware an Steuerkanzleien für etwa 900 € pro Arbeitsplatz und Jahr, mit umfangreichen Prüfwerkzeugen. Eine Cloud-App, Cuadrix, verkauft an Freelancer für 15 € im Monat, ohne Prüfwerkzeuge. Vor zwei Jahren fehlte ihr die Mehrwährungsfähigkeit; jetzt hat sie sie, und gerade hat sie einen Zugang für Steuerberater ergänzt. Eine Umfrage zeigt, dass 70 % der Nutzer des etablierten Anbieters nur Rechnungen, Bankabgleich und Umsatzsteuer-Voranmeldungen nutzen.

So prüfst du einen Rivalen

1. Nenne den Maßstab, den der Markt heute anlegt, und was deine besten Kunden als Nächstes wollen.
2. Prüfe auf Übererfüllung. Vergleiche, was typische Kunden nutzen, mit dem, was du lieferst.
3. Ordne den Rivalen ein: erhaltend, unteres Ende oder neuer Markt, mit Begründung.
4. Finde seinen Einstiegspunkt und warum deine eigenen Anreize dich diese Kunden übersehen lassen.
5. Schätze, wie schnell er besser wird, und wann er für typische Kunden gut genug sein könnte.
6. Liste auf, was sein Modell funktionieren lässt, und ob du es in deiner heutigen Organisation nachbilden könntest.
7. Wähle eine Antwort: mit einem benannten Signal beobachten, eine eigene Einheit, zukaufen oder bewusst in höhere Marktsegmente gehen.

Der Skill Disruption threat check führt diese Schritte mit deinen Fakten durch und markiert deine Vermutungen.

Häufige Fehler

• Jeden Rivalen disruptiv nennen. Der meiste Wettbewerb ist erhaltend.
• Die besten Kunden fragen. Sie wollen das günstigere Produkt als Letzte.
• Die Antwort im Kerngeschäft betreiben. Seine Margen und Ziele hungern die neue Einheit aus.
• Das Muster für ein Gesetz halten. In der Forschung ist umstritten, wie oft es zutrifft. Nutze es, um bessere Fragen zu stellen.

Um abzubilden, wie sich die Bestandteile deines Markts über die Zeit entwickeln, siehe Wardley Mapping.

Woher es kommt

Clayton M. Christensen, Professor an der Harvard Business School, führte den Begriff „disruptive technologies“ 1995 in einem Artikel in der Harvard Business Review mit Joseph Bower ein und baute ihn 1997 zu The Innovator's Dilemma aus. Später nannte er die Idee disruptive Innovation und entwickelte sie in The Innovator's Solution (2003) und in Büchern über Bildung und Gesundheitswesen weiter. Spätere Studien stützen die Theorie teils und stellen sie teils infrage; eine Studie zur Festplattenbranche fand, dass etablierte Anbieter tatsächlich weniger innovierten als Neulinge. Die deutsche Ausgabe trägt den Titel „The Innovator's Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren“ (Vahlen).

Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten. Sie hat keine Verbindung zum Nachlass des Autors oder zu den Verlagen und wurde von ihnen nicht gebilligt. Der Buchtitel dient nur dazu, das Buch zu benennen. Weitere Erklärungen findest du in der Übersicht der Wirtschaftsbücher.

Fragen

Was ist das Innovator's Dilemma?

Marktführer tun das Richtige für ihre besten Kunden: Sie verbessern ihre Produkte und streben nach höheren Margen. Genau dieses gute Management lässt sie günstigere, einfachere Produkte übersehen, die an Kunden verkauft werden, an denen ihnen nichts liegt, bis diese Produkte gut genug werden, um ihnen den Markt abzunehmen.

Was ist der Unterschied zwischen erhaltender und disruptiver Innovation?

Eine erhaltende Innovation macht ein Produkt besser für die Kunden, die ein Markt schon bedient. Eine disruptive ist nach den Maßstäben dieser Kunden zunächst schlechter, aber günstiger, einfacher oder zugänglicher, und gewinnt Kunden, die die Marktführer übersehen.

Wie sollte ein Unternehmen auf Disruption reagieren?

Christensens wichtigster Rat ist, den disruptiven Markt über eine eigene Einheit mit eigener Kostenstruktur, eigenen Zielen und eigenen Kunden anzugehen, damit Margen und Abläufe des Kerngeschäfts sie nicht aushungern.