《創新的兩難》：好公司如何輸給破壞式創新

適合誰，什麼時候不適合

當一個更便宜或更簡單的對手正在贏得你的團隊稱為「不是我們的市場」的客戶，當大多數客戶只用你少數幾項功能，或當你在決定是否推出一款可能侵蝕主力產品的低價產品時使用。

它不適用於每一個對手。為同樣的客戶提供更好產品的競爭者，是一般的延續式競爭。它也不衡量一個產業整體的獲利能力：那要用五力分析。

核心觀念

延續式與破壞式。大多數創新是延續式的：為要求高的客戶做得更快、更大、功能更多。領導者很擅長這件事。破壞式創新帶來的是不同的組合：在一般的衡量標準上表現較差，卻有更低的成本、更簡單或更方便。

過度供給。產品進步的速度，常常超過一般客戶的需要。當客戶只用一小部分功能、並依價格做選擇時，「夠用就好」的產品就有空間。

立足點。克里斯汀生和共同作者後來在 The Innovator's Solution（2003，繁中版《創新者的解答》）中描述了兩種切入方式：低階市場，也就是不需要完整產品的客戶；以及新市場，也就是原本完全不買的人。

價值網路與資源。一家公司的客戶、成本結構和流程，決定了它能追求什麼。一個小而低毛利的市場，撐不起大公司的成長目標，所以得不到任何關注。

硬碟的證據。這本書追蹤了一代又一代的硬碟，每一代的領導者，一再把下一代輸給為新型電腦提供更小、更便宜硬碟的新進者。

一個小例子

以下是使用虛構名稱的示例。一家公司銷售會計師事務所用的桌上型會計軟體，每個席位每年約 900 歐元，附有深入的審計工具。一個雲端 App「Cuadrix」以每月 15 歐元賣給自由工作者，沒有審計工具。兩年前它還不支援多幣別；現在支援了，而且剛加入讓會計師存取的功能。一項調查顯示，既有業者 70% 的使用者只用開立發票、銀行對帳和增值稅申報。

如何檢視一個對手

1. 寫出市場今天使用的衡量標準，以及你最好的客戶接下來想要什麼。
2. 檢查是否過度供給。比較一般客戶使用的功能和你提供的功能。
3. 替對手分類：延續式、低階市場或新市場，並附上理由。
4. 找出它的立足點，以及你自己的誘因為什麼讓你忽視那些客戶。
5. 估計它進步的速度，以及它何時可能對一般客戶來說夠用。
6. 列出讓它的模式成立的條件，以及你能否在現有組織內做到同樣的事。
7. 選擇因應方式：以指定的訊號持續觀察、成立獨立單位、收購，或刻意往高階市場移動。

破壞威脅檢查技能會用你的事實跑完這些步驟，並標出你的推測。

常見錯誤

• 把每個對手都稱為破壞者。大多數競爭都是延續式的。
• 去問你最好的客戶。他們是最後才會想要更便宜產品的人。
• 在核心事業內執行因應方案。它的毛利和目標會把新單位餓死。
• 把這個模式當成定律。學者對它多常成立仍有爭論。用它來問更好的問題。

想描繪市場的各個部分如何隨時間演變，請見沃德利地圖。

出處

哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生在 1995 年與 Joseph Bower 合寫的《哈佛商業評論》文章中，提出「破壞性技術」一詞，並在 1997 年把它擴充成 The Innovator's Dilemma。繁體中文版《創新的兩難》由商周出版。他後來把這個觀念改稱為破壞式創新，並在 The Innovator's Solution（2003）以及談教育和醫療的書中進一步發展。後續研究對這個理論既有支持也有質疑；一項針對硬碟產業的研究發現，既有業者的創新確實比新進者少。

本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，與作者的遺產管理方及出版社沒有關聯，也未獲其認可。書名僅用於指稱該書。更多解說請見商業書籍解說。

常見問題

什麼是創新的兩難？

領導企業為最好的客戶做正確的事：改良產品、追求更高的毛利。正是這種良好的管理，讓它們忽視賣給它們不重視的客戶的、更便宜更簡單的產品，直到這些產品進步到足以奪走它們的市場。

延續式創新和破壞式創新有什麼不同？

延續式創新讓產品對市場既有的客戶更好。破壞式創新一開始以這些客戶的標準來看比較差，卻更便宜、更簡單或更容易取得，並贏得領導者忽略的客戶。

公司該如何因應破壞式創新？

克里斯汀生的主要建議，是透過一個獨立的單位來經營破壞性的市場，讓它有自己的成本結構、目標和客戶，免得核心事業的毛利和流程把它餓死。