7 Powers zusammengefasst: So prüfst du, ob dein Vorteil hält

Für wen es passt, und wann nicht

Gründer, Strategieverantwortliche und Investoren nutzen es, wenn jemand sagt „unser Burggraben ist …“ und niemand gefragt hat, was einen Rivalen aufhält. Es hilft auch beim Abschnitt über den Wettbewerbsvorteil in einer Präsentation für das Aufsichtsgremium oder einem Investorenmemo und bei der Entscheidung, wo ein wachsendes Unternehmen investieren sollte, damit es eine verteidigbare Position hat, wenn das Wachstum nachlässt.

Es ist keine Bestandsaufnahme von allem, was das Unternehmen besitzt; das macht VRIO, Punkt für Punkt. Es beurteilt auch nicht, ob eine Branche insgesamt profitabel ist; das sind die Five Forces. Und es sagt dir nicht, was du erfinden sollst. Helmer betont, dass die Erfindung zuerst kommt; die Powers beschreiben, was aus einer Erfindung ein dauerhaftes Geschäft macht.

Die sieben Powers in einfachen Worten

Der Nutzen muss wesentlich sein: groß genug, um sich im Gewinn zu zeigen. Schnellerer Support oder ein schöneres Design können echte Vorteile sein, aber wenn ein Rivale sie im nächsten Quartal einholen könnte, gibt es keine Barriere, und das Buch zählt sie nicht als Power.

Wann welche Power entsteht

Helmers „Power Progression“ verbindet Vorteile mit drei Phasen eines Geschäfts: Origination, bevor es abhebt; Take-off, wenn das Wachstum schnell ist und der Markt sich noch sortiert; und Stability, wenn das Wachstum nachgelassen hat. In Interviews ordnet er Wechselkosten dem Take-off zu, dem Zeitfenster, in dem Kunden noch zu haben sind und sich die Anteile noch verschieben. Er beschreibt, dass Tech-Startups oft mit Counter-Positioning beginnen, das einem kleinen Unternehmen erlaubt, gegen etablierte Anbieter mit weit mehr Geld zu bestehen, und beim Wachsen zu Skaleneffekten, Wechselkosten und Netzwerkeffekten übergehen. Das Buch ordnet die exklusive Ressource zusammen mit dem Counter-Positioning der Origination zu. Marke und Prozessmacht kommen spät, weil sie Jahre brauchen; ein junges Unternehmen, das eins von beiden behauptet, beschreibt meist Zufriedenheit oder gute Umsetzung.

Ein kleines Beispiel

Zur Veranschaulichung: ein erfundenes Unternehmen; alle Fakten stehen hier. Morrow Coffee ist eine sechs Jahre alte Rösterei, die Bohnen im Abo verkauft. Das Wachstum ist auf wenige Prozent im Jahr gesunken; sie ist also in der Stability-Phase. Ihre Rivalen sind drei Spezialitätenröstereien und die Supermarktmarken. Sie ist der größte Abnehmer einer kenianischen Kooperative. Sie behauptet vier Burggräben.

Nur eine Behauptung hält, und sie läuft ab. Morrow beschließt, jetzt eine längere Exklusivlaufzeit zu verhandeln, solange die Rösterei der größte Abnehmer der Kooperative ist. Sie nennt das Abomodell in ihren Investorenbriefen nicht mehr Burggraben. Und in ihrer Phase steckt sie Kraft in die Marke ihres Single-Origin-Sortiments, die Power, die die Stability-Phase möglich macht, und nimmt in Kauf, dass das Jahre dauert.

So prüfst du deinen eigenen Vorteil

1. Leg den Rahmen fest. Schreib auf, was du verkaufst, an wen, die zwei bis fünf Rivalen, mit denen Kunden dich vergleichen, und deine Phase: Origination, Take-off oder Stability.
2. Schreib jeden behaupteten Burggraben als Nutzen auf. Sag, wie er den Cashflow verbessert: ein höherer Preis für dasselbe, niedrigere Kosten oder weniger Investitionen. Wenn du das nicht kannst, ist es noch kein Vorteil.
3. Ordne ihn ein. Ordne jede Behauptung einer der sieben Arten zu oder markiere sie als keine. Eine Behauptung, die zu keiner passt, ist meist gute Umsetzung.
4. Benenne die Barriere gegen deinen stärksten Rivalen. Schreib auf, warum dieser Rivale den Nutzen nicht kopieren oder mit mehr Geld überbieten kann. „Sie haben es noch nicht versucht“ ist keine Barriere.
5. Prüfe, ob der Nutzen wesentlich ist. Vergleiche seine Größe mit dem Gewinnabstand zu den Rivalen, mit echten Zahlen, oder markiere die Lücke als zu prüfen.
6. Gleich ihn mit deiner Phase ab. Markiere Behauptungen, die deine Phase noch nicht tragen kann, und die Art, die deine Phase möglich macht und die du nicht aufbaust.
7. Entscheide. Schütze echte Powers, nenne den Rest nicht mehr Burggraben und wähle eine Power, die du jetzt aufbaust, mit einer verantwortlichen Person und einem ersten Schritt.

Der Skill Dauerhaften Vorteil prüfen (7 Powers) macht diesen Test mit deinen Fakten und markiert jede Behauptung, die er nicht stützen kann.

Häufige Fehler

• Jede Verbesserung Burggraben nennen. Ohne Barriere ziehen Rivalen nach.
• „Netzwerkeffekte“ aus Daten oder Nutzerzahlen. Sie zählen nur, wenn der Nutzen jedes Kunden steigt, wenn andere dazukommen.
• Zufriedenheit mit Marke oder Wechselkosten verwechseln. Eine Marke zeigt sich als Aufpreis; Wechselkosten zeigen sich als etwas, das Kunden beim Gehen verlieren.
• Die Barriere gegen einen schwachen Rivalen testen. Nimm den stärksten.
• Die Phase ignorieren. Jedes Zeitfenster schließt sich; im Take-off sind Größe und Kundenbindung am günstigsten zu gewinnen.

Woher es kommt

Hamilton Helmer veröffentlichte 7 Powers: The Foundations of Business Strategy 2016, mit einem Vorwort von Netflix-Mitgründer Reed Hastings. Helmer arbeitete bei Bain & Company, gründete eine Strategieberatung, war Mitgründer der Investmentfirma Strategy Capital und lehrte bis 2018 Unternehmensstrategie am Wirtschaftsinstitut der Stanford University. Er hat die Ideen in Interviews erklärt, unter anderem bei Acquired und in Lenny's Podcast. Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten. Sie wurde von Helmer oder seinem Verlag weder geschrieben noch geprüft noch gebilligt. Weitere Frameworks findest du in der Übersicht der Strategiebücher.

Fragen

Was sind die 7 Powers?

Skaleneffekte, Netzwerkeffekte, Counter-Positioning, Wechselkosten, Marke, exklusive Ressource (Cornered Resource) und Prozessmacht. Jede ist ein anderer Weg, auf dem ein Unternehmen über lange Zeit einen besseren Cashflow halten kann als seine Konkurrenten.

Was meint Helmer mit Power?

Die Bedingungen, unter denen ein Unternehmen dauerhaft höhere Renditen erzielt als seine Wettbewerber. Nach Helmer braucht es dafür zwei Teile: einen Nutzen, der den Cashflow verbessert, und eine Barriere, die fähige Rivalen daran hindert, ihn wegzunehmen.

Ist ein Burggraben (Moat) dasselbe wie eine Power?

Fast. Helmer hat gesagt, dass das Wort Moat die Leute vor allem an die Barriere denken lässt. Eine Power braucht aber auch einen wesentlichen Nutzen; eine Barriere um etwas, das den Cashflow nicht verbessert, schützt nichts.