7 Powers 摘要：如何檢驗你的優勢能否持久

適合誰，什麼時候不適合

當有人說「我們的護城河是……」而沒有人問過是什麼擋住了對手時，創辦人、策略負責人和投資人會用它。它也適合用在董事會簡報或投資備忘錄的優勢段落，以及決定成長中的公司該投資在哪裡，好讓成長放緩時擁有守得住的地位。

它不是公司所有資產的清單；那是 VRIO 逐項做的事。它也不判斷整個產業賺不賺錢；那是五力分析。它不會告訴你該發明什麼。Helmer 明確表示發明在先；這些力量描述的是什麼能把一項發明變成持久的事業。

用淺白的話說明七種力量

好處必須是實質的：大到能反映在利潤上。更快的客服或更好看的設計可以是真正的好處，但如果對手下一季就能追上，就沒有障礙，書中也不把它們算作 Power。

每種力量何時出現

Helmer 的「力量演進」把優勢和企業的三個階段連在一起：起源期，在起飛之前；起飛期，成長快速、市場仍在成形；以及穩定期，成長已經放緩。在訪談中，他把轉換成本放在起飛期，也就是客戶還在被爭奪、市占還在變動的時期。他說科技新創常常從反定位開始，這讓一家小公司能在資金多得多的既有業者面前存活下來，接著隨著成長，再轉向規模經濟、轉換成本和網路經濟。書中把獨占資源和反定位一起放在起源期。品牌和流程力量出現得晚，因為它們需要好幾年；一家年輕公司若宣稱擁有其中之一，通常描述的是客戶滿意或執行得好。

一個小例子

示例：一家虛構的企業；所有事實都寫在這裡。Morrow Coffee 是一家成立六年的烘豆商，以訂閱制販售咖啡豆。成長已經放緩到每年幾個百分點，所以它處於穩定期。它的對手是三家精品烘豆商，以及超市品牌。它是某個肯亞合作社最大的買家。它宣稱有四條護城河。

只有一個主張成立，而且它會到期。Morrow 決定趁自己還是合作社最大的買家，現在就談更長的獨家期限。它不再在給投資人的信中把訂閱模式稱為護城河。在目前的階段，它把力氣放在單一產地系列的品牌經營上，這是穩定期才可能建立的力量，並接受它需要好幾年。

如何檢驗你自己的優勢

1. 確定範圍。寫下你賣什麼、賣給誰、客戶會拿來比較的兩到五個對手，以及你的階段：起源期、起飛期或穩定期。
2. 把每個宣稱的護城河寫成一個好處。說明它如何改善現金流：同樣的東西賣更高價、成本更低，或投資更少。如果你說不出來，它就還不是優勢。
3. 分類。把每個主張放進七種類型之一，或標為都不是。哪一種都不符合的主張，通常只是執行得好。
4. 寫出對最強對手的障礙。寫下為什麼那個對手無法抄走這個好處，或用錢壓過你。「他們還沒試過」不是障礙。
5. 確認好處是實質的。把它的大小和你與對手之間的利潤差距比較，用真實的數字，或標出需要查證的落差。
6. 對照你的階段。標出你的階段還無法支撐的主張，以及你的階段已經可能、你卻沒在建立的類型。
7. 做決定。保護真正的力量，其餘的不再稱為護城河，並挑一種現在要建立的力量，指定負責人和第一步。

持久優勢檢驗技能會用你的事實跑這項檢驗，並標出每一個它無法支持的主張。

常見錯誤

• 把任何改進都稱為護城河。沒有障礙，對手就會跟上。
• 把資料或使用者稱為「網路效應」。只有在其他人加入時，每位客戶的價值都會提高，才算數。
• 把滿意度誤當成品牌或轉換成本。品牌表現為價格溢價；轉換成本表現為客戶離開時會失去的東西。
• 拿弱小的對手來檢驗障礙。要用最強的那一個。
• 忽略階段。每一扇機會之窗都會關上；起飛期是贏得規模和鎖定效果成本最低的時候。

出處

漢密爾頓．赫爾默在 2016 年出版 7 Powers: The Foundations of Business Strategy，由 Netflix 共同創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）作序。Helmer 曾任職於貝恩策略顧問（Bain & Company），創辦過一家策略顧問公司，共同創辦投資公司 Strategy Capital，並在史丹佛大學經濟系教授企業策略直到 2018 年。他曾在 Acquired 和 Lenny's Podcast 等訪談中說明這些觀念。本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，並非由 Helmer 或其出版社撰寫、審閱或認可。其他框架請見策略書籍解說。

常見問題

7 Powers 是哪七種？

規模經濟、網路經濟、反定位、轉換成本、品牌、獨占資源和流程力量。每一種都是企業長期維持比對手更好的現金流的不同方式。

Helmer 說的 Power 是什麼意思？

讓企業持續獲得比競爭對手更高報酬的條件。在 Helmer 的架構中，它需要兩個部分：改善現金流的好處，以及阻止有能力的對手奪走它的障礙。

護城河和 Power 是同一件事嗎？

很接近。Helmer 說過，「護城河」這個詞讓人主要想到障礙。Power 還需要實質的好處；圍住一個不會改善現金流的東西的障礙，什麼都沒保護到。