7 Powers 解读：怎样检验你的优势能否持久

适合谁，什么时候不适合

当有人说“我们的护城河是……”，却没人问过是什么挡住了对手时，创始人、战略负责人和投资人都会用它。它也适用于董事会材料或投资备忘录中的优势部分，以及决定一家成长中的公司该把钱投在哪里，好在增长放缓时拥有可防守的地位。

它不是公司所有资产的清单，逐项盘点是 VRIO 的事。它也不判断整个行业是否赚钱，那是五力模型的事。它更不会告诉你该发明什么。赫尔默明确说过，发明在先；这七种力量描述的是什么能把一项发明变成一门持久的生意。

用平实的话讲七种力量

收益必须是实质性的：大到能在利润上体现出来。更快的客服或更好看的设计可以是真实的收益，但如果对手下个季度就能追上，就没有壁垒，书中也不把它算作 Power。

每种力量何时出现

赫尔默的“力量演进”把优势与企业的三个阶段联系起来：起源期，在起飞之前；起飞期，增长很快、市场仍未定型；稳定期，增长已经放缓。在访谈中，他把转换成本放在起飞期，那是客户还没被抢完、份额还在变动的窗口。他说科技初创公司常常从反向定位起步，这让一家小公司能在资金雄厚得多的在位者面前存活下来，随着成长，再转向规模经济、转换成本和网络经济。书中把独占资源和反向定位一起放在起源期。品牌和流程力量来得晚，因为需要多年时间；一家年轻公司如果声称拥有其中之一，描述的通常是客户满意或执行得好。

一个小例子

示例：一家虚构的企业，所有事实都在此说明。Morrow Coffee 是一家成立六年的烘焙商，以订阅方式卖咖啡豆。增长已经放缓到每年几个百分点，所以它处于稳定期。它的对手是三家精品烘焙商和超市品牌。它是肯尼亚一家合作社最大的买家。它声称拥有四条护城河。

只有一条说法站得住，而且会到期。Morrow 决定趁现在还是那家合作社最大的买家，谈下更长的独家期限。它不再在给投资人的信中把订阅模式称为护城河。在自己所处的阶段，它把精力投入单一产地系列的品牌建设，这是稳定期使之成为可能的力量，并接受这需要多年时间。

怎样检验你自己的优势

1. 确定框架。写下你卖什么、卖给谁、客户会拿来比较的两到五个对手，以及你所处的阶段：起源期、起飞期还是稳定期。
2. 把每条自称的护城河写成一项收益。说明它怎样改善现金流：同样的东西卖更高的价、成本更低，或投资更少。说不出来，它就还不是优势。
3. 给它分类。把每条说法归入七种类型之一，或标为都不是。哪种都不是的说法，通常就是执行得好。
4. 写出它面对最强对手的壁垒。写明那个对手为什么不能复制或用钱砸掉这份收益。“他们还没试过”不是壁垒。
5. 检查收益是否实质性。把它的大小和你与对手的利润差距相比，用真实数字，或者把差距标为待核实。
6. 与阶段对照。标出你所处阶段还支撑不了的说法，以及这个阶段使之成为可能、你却没有在打造的类型。
7. 做出决定。保护好真正的力量，其余的不再称为护城河，并选一种现在就开始打造的力量，定好负责人和第一步。

持久优势检验技能会用你的事实执行这项检验，并标出每一条它无法支撑的说法。

常见错误

• 把任何改进都叫护城河。没有壁垒，对手就会追上。
• 把数据或用户量当作“网络效应”。只有每位客户的价值随他人加入而上升时才算。
• 把满意度误当成品牌或转换成本。品牌体现为价格溢价；转换成本体现为客户离开时会失去的东西。
• 拿弱小的对手检验壁垒。要用最强的那个。
• 忽视阶段。每个窗口都会关闭；起飞期是赢得规模和锁定效应最便宜的时候。

出处

汉密尔顿·赫尔默于 2016 年出版 7 Powers: The Foundations of Business Strategy，由 Netflix 联合创始人里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）作序。赫尔默曾在贝恩公司（Bain & Company）工作，创立过一家战略咨询公司，与人共同创立了投资公司 Strategy Capital，并在斯坦福大学经济系讲授商业战略直到 2018 年。他在 Acquired 和 Lenny's Podcast 等访谈中讲解过这些观点。本页是我们用自己的话写的独立摘要，未经赫尔默或其出版方撰写、审阅或认可。其他框架见商业与战略经典图书解读。

常见问题

7 Powers 是哪七种？

规模经济、网络经济、反向定位、转换成本、品牌、独占资源和流程力量。每一种都是企业在很长时间内保持比对手更好的现金流的不同方式。

赫尔默说的 Power 是什么意思？

让企业持续获得高于竞争对手回报的条件。在赫尔默的框架里，它需要两部分：改善现金流的收益，以及阻止有能力的对手把它夺走的壁垒。

护城河和 Power 是一回事吗？

很接近。赫尔默说过，“护城河”这个词让人主要想到壁垒。Power 还需要一个实质性的收益；围着一个不改善现金流的东西筑起壁垒，什么也保护不了。