Measure What Matters: So schreibst du OKR, die funktionieren

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze OKR, wenn ein Team hart arbeitet, aber in verschiedene Richtungen zieht, wenn sich die Prioritäten jede Woche ändern oder wenn niemand sagen kann, wie Erfolg in diesem Quartal aussieht. Am meisten helfen sie in Teams ab fünf Leuten und in Unternehmen, in denen sich mehrere Teams abstimmen müssen.

Weniger helfen sie in einem Zweierteam, das ohnehin täglich redet, oder bei Routinearbeit mit festen Zielen, etwa einem Monatsabschluss. Sie ersetzen keine Strategie. Wenn du noch nicht weißt, worauf du dich konzentrieren sollst, entscheide das zuerst, etwa mit dem Strategiekern.

Die Kernideen

Objectives und Key Results. Das Objective ist die Richtung („Das Onboarding für neue Praxen mühelos machen“). Key Results sind Ergebnisse, keine Aufgaben („Median der Einrichtungszeit von 9 Tagen auf 3“). Ein Key Result, das du abhaken kannst, indem du Arbeit erledigst, wie „den neuen Assistenten starten“, ist eine verkleidete Aufgabe.

Die Superkräfte. Das Buch beschreibt den Nutzen von OKR als vier Superkräfte: sich auf Prioritäten konzentrieren und sich auf sie festlegen, Ausrichtung über Teams hinweg, Fortschritt verfolgen und nach mehr streben, als möglich scheint. Die Website What Matters führt die Verbindlichkeit als eigenen Buchstaben und fasst sie als F.A.C.T.S. zusammen.

Verbindlich und ambitioniert. Verbindliche OKR müssen vollständig erreicht werden. Ambitionierte zielen hoch, und den Großteil des Wegs zu schaffen, gilt als gutes Ergebnis. Sag beim Schreiben, welches welches ist.

Gespräche, Feedback und Anerkennung. Das Buch verbindet OKR mit häufigen Check-ins statt einer jährlichen Beurteilung. What Matters nennt das CFRs: Conversations, Feedback, Recognition.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel. Ein Team mit 12 Leuten verkauft Buchungssoftware an Physiotherapiepraxen. Im letzten Quartal brauchten neue Praxen im Median 9 Tage für die Einrichtung, und jede fünfte kündigte im ersten Monat.

Der Assistent, die Artikel und die Anrufe stehen weiter im Plan. Sie sind jetzt die Arbeit, auf die das Team setzt, um die Key Results zu bewegen, nicht die Ziele selbst.

So schreibst du OKR

1. Fang bei der Strategie an. Schreib die ein oder zwei Dinge auf, die in diesem Quartal am meisten zählen, und warum.
2. Schreib 1 bis 3 Objectives. Einfach, einprägsam und ehrgeizig. Keine Zahlen im Objective.
3. Ergänze jedes um 3 bis 5 Key Results. Jedes ist ein Ergebnis mit Ausgangswert, Zielwert und einer verantwortlichen Person.
4. Prüfe jedes Key Result. Wenn du es durch eine Aufgabe erledigen könntest, schreib es als das Ergebnis um, das diese Aufgabe bewirken soll.
5. Markiere jedes OKR als verbindlich oder ambitioniert. Vereinbart, welche Bewertung für jede Art als Erfolg gilt.
6. Teilen und abstimmen. Veröffentliche die OKR und prüfe, ob die Team-OKR die des Unternehmens stützen, ohne sie Zeile für Zeile nach unten zu kopieren.
7. Wöchentlich prüfen, am Ende bewerten. Verfolge den Fortschritt, sprich über Hindernisse und bewerte ehrlich. Halte die Bewertung aus Gehaltsentscheidungen heraus.

Der Skill Quartals-OKRs aus einer Strategie führt diese Schritte mit deinen Zielen und Zahlen durch und markiert Key Results, die eigentlich Aufgaben sind.

Häufige Fehler

• Zu viele OKR. Zehn Objectives heißt: kein Fokus.
• Aufgaben als Key Results. Eine Funktion auszuliefern ist nicht dasselbe, wie das Problem zu lösen.
• Kein Ausgangswert. „Kundenbindung steigern“ bedeutet nichts ohne Startzahl.
• OKR an Boni koppeln. Dann setzen Leute Ziele, von denen sie wissen, dass sie sie erreichen.
• Setzen und vergessen. OKR, die nur am Anfang und Ende eines Quartals gelesen werden, ändern dazwischen nichts.

Wie Andy Grove die Methode bei Intel führte, steht unter Andy Groves OKR und Hebelwirkung im Management und in High Output Management.

Woher es kommt

John Doerr, langjähriger Partner bei Kleiner Perkins und früher Investor in Google, veröffentlichte Measure What Matters 2018. Er lernte die Methode, als er bei Intel unter Andy Grove arbeitete, der sie auf Peter Druckers Management by Objectives aufbaute und in High Output Management (1983) beschrieb. Doerr stellte OKR 1999 den Gründern von Google vor. Das Buch verbindet seinen Bericht mit Geschichten von Unternehmen und Organisationen, die OKR genutzt haben. Die begleitende Website What Matters veröffentlicht Artikel und Beispiele. Die deutsche Ausgabe erschien 2018 bei Vahlen.

Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten. Sie hat keine Verbindung zu John Doerr oder seinen Verlagen und wurde von ihnen nicht gebilligt. Der Buchtitel dient nur dazu, das Buch zu benennen. Weitere Erklärungen findest du in der Übersicht der Wirtschaftsbücher.

Fragen

Was ist ein OKR?

Ein Objective ist das, was du erreichen willst, in Worten, die man sich merkt. Key Results sind drei bis fünf messbare Ergebnisse, die zeigen, ob du dort angekommen bist. Zusammen legen sie die Prioritäten eines Teams für einen Zeitraum fest, meist ein Quartal.

Was ist der Unterschied zwischen verbindlichen und ambitionierten OKR?

John Doerrs Website What Matters beschreibt verbindliche OKR als solche, die das Team vollständig erreichen soll, und ambitionierte OKR als Stretch-Ziele, bei denen es normal ist, sie nicht ganz zu erreichen. Wer beides vermischt, bekommt entweder zaghafte Ziele oder gebrochene Zusagen.

Sollten OKR an Boni gekoppelt sein?

Die Website What Matters beschreibt OKR als getrennt von der Vergütung, eine Praxis, die sie auf Andy Grove bei Intel zurückführt. Wer sie an die Bezahlung koppelt, bringt Leute dazu, Ziele zu setzen, von denen sie wissen, dass sie sie erreichen.