Measure What Matters：如何寫出有效的 OKR

適合誰，什麼時候不適合

當團隊很努力、方向卻不一致，當優先事項每週都在變，或當沒有人說得出這一季的成功是什麼樣子時，使用 OKR。它對五人以上的團隊，以及需要好幾個團隊對齊的公司最有幫助。

對於每天都在溝通的兩人團隊，或有固定目標的例行工作（例如月結），它的幫助較小。它不能取代策略。如果你還不知道該聚焦在什麼，先決定這件事，例如用策略核心。

核心觀念

目標與關鍵結果。目標是方向（「讓新診所的導入毫不費力」）。關鍵結果是成果，不是任務（「導入時間中位數從 9 天降到 3 天」）。一個做完某件工作就能打勾的關鍵結果，例如「推出新的設定精靈」，其實是偽裝成關鍵結果的任務。

超能力。這本書把 OKR 的好處描述為四種超能力：聚焦並承諾優先事項、跨團隊對齊、追蹤進度，以及挑戰看似不可能的目標。What Matters 網站把承諾獨立成一個字母，總結為 F.A.C.T.S.。

承諾型與挑戰型。承諾型 OKR 必須完全達成。挑戰型 OKR 目標訂得很高，達成大部分就算是好結果。寫的時候就要說明哪個是哪一種。

對話、回饋與肯定。這本書把 OKR 和頻繁的進度對談搭配在一起，取代一年一次的考核。What Matters 稱之為 CFR：對話（conversations）、回饋（feedback）與肯定（recognition）。

一個小例子

以下是虛構的示例。一個 12 人的團隊向物理治療診所銷售預約軟體。上一季，新診所的導入時間中位數是 9 天，每 5 家就有 1 家在第一個月取消。

設定精靈、說明文章和電話仍然在計畫裡。現在它們是團隊押注能推動關鍵結果的工作，而不是目標本身。

如何寫 OKR

1. 從策略出發。寫下這一季最重要的一兩件事，以及原因。
2. 寫 1 到 3 個目標。平實、好記、有企圖心。目標裡不放數字。
3. 每個目標加上 3 到 5 個關鍵結果。每一個都是成果，附上基準值、目標值和負責人。
4. 檢驗每個關鍵結果。如果做完某項任務就能完成它，就把它改寫成那項任務應該帶來的結果。
5. 把每個 OKR 標為承諾型或挑戰型。針對每一種，約定什麼分數算成功。
6. 公開並對齊。公開 OKR，並確認團隊的 OKR 支持公司的 OKR，但不要逐行照抄下來。
7. 每週檢視，期末評分。追蹤進度、討論阻礙，並誠實評分。評分不要用在薪酬決定上。

從策略草擬季度 OKR 技能會用你的目標和數字跑完這些步驟，並標出其實是任務的關鍵結果。

常見錯誤

• OKR 太多。十個目標就等於沒有焦點。
• 把任務當成關鍵結果。推出一個功能，不等於解決了問題。
• 沒有基準值。沒有起始數字，「提高留存率」毫無意義。
• 把 OKR 和獎金掛鉤。這樣大家就只訂自己確定做得到的目標。
• 訂了就忘。只在季初和季末看一眼的 OKR，中間什麼也不會改變。

想了解安迪．葛洛夫在英特爾如何運用這個方法，請見安迪．葛洛夫的 OKR 與管理槓桿和《葛洛夫給經理人的第一課》。

出處

約翰．杜爾是凱鵬華盈（Kleiner Perkins）的長期合夥人，也是 Google 的早期投資人，他在 2018 年出版 Measure What Matters。他在英特爾於安迪．葛洛夫手下工作時學到這個方法；葛洛夫以彼得．杜拉克的目標管理為基礎建立了它，並在 High Output Management（1983）中描述。杜爾在 1999 年把 OKR 介紹給 Google 的創辦人。這本書結合了他的親身經歷，以及使用 OKR 的公司和組織的故事。它的配套網站 What Matters 刊登文章和範例。繁體中文版《OKR：做最重要的事》由天下文化於 2019 年出版。

本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，與約翰．杜爾及其出版社沒有關聯，也未獲其認可。書名僅用於指稱該書。更多解說請見商業書籍解說。

常見問題

什麼是 OKR？

目標（objective）是你想達成的事，用讓人記得住的話來寫。關鍵結果（key results）是三到五個可衡量的成果，顯示你是否達成。兩者一起訂出團隊在一段期間（通常是一季）的優先事項。

承諾型 OKR 和挑戰型 OKR 有什麼不同？

約翰．杜爾的 What Matters 網站把承諾型 OKR 描述為團隊應該完全達成的 OKR，挑戰型 OKR 則是延伸目標，沒有完全達成是正常的。把兩者混在一起，不是讓目標變得保守，就是讓承諾落空。

OKR 應該和獎金掛鉤嗎？

What Matters 網站把 OKR 描述為與薪酬分開，並說這個做法可追溯到英特爾的安迪．葛洛夫。和薪酬掛鉤，會讓人只訂自己確定做得到的目標。