THE MODEL: der japanische B2B-Sales-Funnel, erklärt

Warum japanische SaaS-Teams dieses Buch kennen

Fukuda kam 1996 zur japanischen Einheit von Oracle, wechselte 2004 zu Salesforce und verbrachte neun Jahre als leitende Führungskraft bei der japanischen Einheit von Salesforce. Danach wurde er Präsident der japanischen Einheit von Marketo. THE MODEL schöpft aus dieser Erfahrung. Sein Untertitel nennt den Prozess ein 共業 („Zusammenarbeiten“) von Marketing, Inside Sales, Vertrieb und Customer Success, was nahelegt, dass die Aufteilung ein Mittel ist, nicht das Ziel. Salesforce Japan nennt das dort verwendete Prozessmodell „The Model“.

Englischsprachige Leser werden die Ideen wiedererkennen. Aaron Ross und Marylou Tyler plädierten in Predictable Revenue (2011) dafür, Akquise und Abschluss zu trennen; in einem Q&A bei SaaStr bringt Ross es auf die Formel „prospectors who prospect, closers who close“ (sinngemäß: Akquisiteure akquirieren, Abschließer schließen ab). THE MODEL zieht die Aufteilung über den ganzen Kundenlebenszyklus, vom ersten Besuch bis zur Verlängerung, und legt das Gewicht auf die Zahlen, die die Stufen verbinden.

Für wen es passt, und wann nicht

Es passt zu B2B-Unternehmen mit einem wiederholbaren Verkauf: ein klar umrissener Kundentyp, genug eingehendes oder ausgehendes Volumen, um Spezialisten auszulasten, und ein Vertrag, der sich verlängert. Am meisten hilft es, wenn Marketing und Vertrieb über die Qualität der Leads streiten, wenn der Umsatz verfehlt wird und niemand sagen kann, wo, oder wenn du die nächsten Einstellungen planst.

Schlecht passt es bei sehr wenigen, sehr großen Deals, bei denen ein Team jeden Kunden von Anfang bis Ende betreut. Falsch ist es auch für einen Gründer, der die ersten Verkäufe macht; dort erzeugt eine Aufteilung der Rollen Übergaben, bei denen es nichts zu übergeben gibt. Für einen einzelnen Deal nimm stattdessen ein Deal-Review.

Die Kernbegriffe

Vier Stufen, eine Kette. Salesforce Japan beschreibt jede Abteilung mit einer Basis, einer Erfolgsquote und einem Ziel, wobei das Ziel einer Abteilung die Basis der nächsten ist:

Definitionen für die Übergaben. Jeder Pfeil zwischen den Stufen braucht eine Definition, die beide Seiten akzeptieren, formuliert als prüfbare Fakten. Viele Teams nennen die erste Übergabe einen Marketing Qualified Lead (MQL), einen Lead, den das Marketing für kaufwahrscheinlich hält. Die nächste ist ein Sales Qualified Lead (SQL), einer, der bereit für ein Gespräch mit dem Vertrieb ist. Die Bezeichnungen zählen weniger als die Definition und das, was mit einem abgelehnten Lead passiert: Er geht mit einem Grund zurück.

Zeit und Kapazität. Quoten allein verbergen zwei Probleme. Ein Lead, der eine Woche zu spät angerufen wird, ist nicht mehr derselbe Lead. Ein Team mit mehr Leads als Stunden lässt den Rest stillschweigend fallen. Jede Stufe bekommt deshalb auch eine Zeitkennzahl und eine Kapazität: Anzahl der Leute mal das, was eine Person schafft.

Der Engpass. Die Empfehlung von Salesforce Japan ist, die KPIs auf den Engpass zu richten, der das Gesamtziel blockiert. Rechnet man vom Ziel über jede Quote rückwärts, sieht man, welche Stufe das nötige Volumen nicht tragen kann. Dort gehört die nächste Verbesserung hin, nach derselben Logik wie die Engpasstheorie.

Ein kleines Beispiel

Zur Veranschaulichung, für diese Seite erfunden. Ein Unternehmen verkauft Terminsoftware an Physiotherapiepraxen. Im letzten Quartal passten 200 Anmeldungen zum Praxisprofil und gingen an Inside Sales. Zwei Inside-Sales-Leute, die auch Kaltakquise machen, können jeweils etwa 55 eingehende Leads pro Quartal bearbeiten. Sie erreichten 110 der 200, mit einem Median von 4 Werktagen bis zum ersten Kontakt. Aus diesen 110 wurden 40 Verkaufschancen. Zwei Account Executives gewannen 12 der 40. Das Ziel für das nächste Quartal sind 18 Abschlüsse.

Rückwärts gerechnet: 18 Abschlüsse bei 30 % Abschlussquote brauchen 60 Verkaufschancen. Bei 40 Chancen aus 110 kontaktierten Leads braucht das etwa 165 kontaktierte Leads. Das Marketing liefert schon 200, aber Inside Sales kann nur 110 kontaktieren. Der Engpass ist die Kapazität und das Tempo von Inside Sales, nicht die Menge der Leads und nicht die Abschließer.

Die drei Verbesserungen passen zu den drei Arten von Ursache. Erstens eine Übergaberegel: Die 110 Leads mit der höchsten Bewertung gehen am selben Tag an Inside Sales, der Rest in eine E-Mail-Strecke. Zweitens Kapazität und Zeit: Stunden aus der Kaltakquise wandern für ein Quartal zu den eingehenden Leads, und der erste Kontakt findet innerhalb eines Werktags statt. Drittens die Messung: „nach 5 Werktagen nicht kontaktiert“ kommt in die Wochentabelle. Die nächste Grenze ist schon sichtbar: Die zwei Account Executives schaffen höchstens etwa 60 Verkaufschancen.

Häufige Fehler

• Zu früh aufteilen. Spezialisten brauchen Volumen. Bei zu wenig rutscht jeder wieder dahin zurück, alles zu machen.
• Übergaben in Adjektiven. „Heiß“ und „qualifiziert“ beginnen Streit. Eine Definition, die beide Seiten prüfen können, beendet ihn.
• Jedes Team jagt seiner eigenen Zahl nach. Das Marketing treibt die Menge, der Vertrieb beklagt die Qualität, und das gemeinsame Ziel rutscht. Prüft eine Tabelle gemeinsam.
• Die am schlechtesten aussehende Quote reparieren. Eine niedrige Quote kann von der Stufe davor verursacht sein. Behebe die Stufe, die den Output begrenzt.
• Die Quoten eines anderen Unternehmens kopieren. Benchmarks aus einem anderen Markt führen in die Irre. Vergleiche mit deiner eigenen Geschichte und deinem Ziel.

So richtest du die Stufen ein

1. Liste die Stufen und verantwortlichen Personen auf. Ordne die heutigen Schritte vom ersten Kontakt bis zur Verlängerung Marketing, Inside Sales, Außendienst und Customer Success zu, mit einer verantwortlichen Person pro Stufe.
2. Schreib jede Übergabe als prüfbare Fakten auf. Leg fest, was einen Lead bereit für Inside Sales und eine Verkaufschance bereit für den Außendienst macht, wer sie annimmt und wie eine Ablehnung mit Grund zurückgeht.
3. Zähle einen Zeitraum pro Stufe. Nimm aus dem CRM, was in einem kürzlichen Quartal hereinkam, was weiterging, und die Konversionsrate, und markiere jede fehlende Zahl, statt sie zu schätzen.
4. Ergänze Zeit und Kapazität. Halte für jede Stufe die Zeitkennzahl fest, etwa die Zeit bis zum ersten Kontakt oder die Länge des Verkaufszyklus, und die Kapazität als Anzahl der Leute mal das, was eine Person schafft.
5. Rechne vom Ziel rückwärts. Teile das Ziel des nächsten Zeitraums durch die Quote jeder Stufe, um das Volumen zu bekommen, das jede Stufe bewältigen muss, und stell es neben das tatsächliche Volumen und die Kapazität.
6. Benenne einen Engpass. Wähle die Stufe, bei der das nötige Volumen die Kapazität übersteigt oder die Arbeit am längsten wartet, und schreib die Belege in zwei oder drei Sätzen auf.
7. Mach drei Verbesserungen mit verantwortlichen Personen. Eine für die Übergaberegel, eine für Kapazität oder Reaktionszeit und eine dafür, was wöchentlich gemessen wird, jede mit der Kennzahl, die sie bewegen soll, und einem Prüftermin.
8. Prüft wöchentlich eine gemeinsame Tabelle. Alle Verantwortlichen der Stufen treffen sich über denselben Zahlen, einschließlich abgelehnter Übergaben und ihrer Gründe.

Woher es kommt

THE MODEL wurde von Yasutaka Fukuda geschrieben und im Januar 2019 von Shoeisha in seiner Reihe MarkeZine BOOKS auf Japanisch veröffentlicht. Die Beschreibung der vier Abteilungen mit Basis, Erfolgsquote und Ziel stammt aus der eigenen Erklärung von Salesforce Japan. Predictable Revenue ist von Aaron Ross und Marylou Tyler (2011). Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten. Sie wurde vom Autor oder den Verlagen weder geschrieben noch geprüft noch gebilligt, und THE MODEL wird nur genannt, um das Buch anzugeben. Weitere Frameworks findest du in der Übersicht der Strategiebücher.

Fragen

Was ist THE MODEL im Vertrieb?

THE MODEL ist ein japanisches Buch von Yasutaka Fukuda (Shoeisha, 2019) und der Name, den japanische SaaS-Unternehmen für den Prozess verwenden, den es beschreibt: Marketing, Inside Sales, Außendienst und Customer Success als getrennte Stufen, jede mit einer festgelegten Übergabe und eigenen Zahlen. Die japanische Einheit von Salesforce arbeitete auf diese Weise.

Wer hat THE MODEL geschrieben?

Yasutaka Fukuda, der bei Oracle und bei der japanischen Einheit von Salesforce arbeitete und Präsident der japanischen Einheit von Marketo war, als das Buch erschien. Shoeisha veröffentlichte es im Januar 2019 auf Japanisch. Ein englisches Buch zu einer ähnlichen Aufteilung ist Predictable Revenue von Aaron Ross und Marylou Tyler (2011).

Was ist der Unterschied zwischen Inside Sales und Außendienst?

Inside Sales bearbeitet Leads aus der Ferne, per Telefon, E-Mail oder Video, und macht daraus qualifizierte Verkaufschancen. Der Außendienst (Field Sales) führt diese Chancen bis zum unterschriebenen Vertrag. Salesforce Japan misst Inside Sales an den erzeugten Chancen und den Außendienst an den Abschlüssen.