Das Ziel und die Engpasstheorie: die fünf Fokussierungsschritte

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze sie, wenn sich Arbeit stapelt und der Output nicht wächst, obwohl alle beschäftigt wirken. Typische Anzeichen: eine Schlange vor einer Person oder einem Team, die nie kürzer wird, Fristen, die jedes Mal an derselben Stelle rutschen, und ein Plan, Leute einzustellen oder Tools zu kaufen, ohne zu wissen, wo zusätzliche Kapazität helfen würde.

Sie reicht weit über Fabriken hinaus. Ein Vertriebsteam, in dem jeder Deal auf den einen Solutions Engineer wartet, ein Support, in dem Tickets auf die einzige Person warten, die Erstattungen auslösen darf, ein Content-Team mit einer einzigen Lektorin: Jedes hat einen Engpass.

Sie ist das falsche Werkzeug, um überhaupt zu wählen, woran gearbeitet wird. Wenn die Frage ist, welches Produkt du baust oder in welchen Markt du gehst, fang mit einer Strategie- oder Priorisierungsmethode an. Wenig hilft sie auch, wenn es gar keinen Fluss gibt, etwa bei einem einmaligen Projekt ohne wiederkehrende Arbeit.

Die Kernbegriffe

Der Engpass. Der eine Schritt, dessen Kapazität begrenzt, was das ganze System liefert. Eine Stunde, die dort verloren geht, ist für alle verloren. Eine Stunde, die an einem anderen Schritt gespart wird, vergrößert meist nur einen Stapel wartender Arbeit. Der Engpass kann auch außerhalb des Teams liegen: zu wenig Nachfrage, ein Lieferant oder eine Regel.

Drei Messgrößen. Goldratt beurteilte jede Entscheidung nach ihrer Wirkung auf das ganze System, über drei Zahlen:

Eine Änderung ist gut, wenn sie den Durchsatz erhöht oder Bestand und Betriebsaufwand senkt, ohne dem Durchsatz zu schaden. Ein Schritt, der für sich genommen effizient aussieht, kann für das System trotzdem schlecht sein.

Drum-Buffer-Rope. Goldratts Planungsmethode für den Betrieb. Die Trommel (Drum) ist der Plan des Engpasses, der das Tempo vorgibt. Der Puffer (Buffer) ist ein kleiner Vorrat an fertiger Arbeit vor dem Engpass, damit er nie wartet. Das Seil (Rope) begrenzt, wie viel neue Arbeit ins System kommt, damit es dem entspricht, was die Trommel aufnehmen kann.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel, kein echtes Unternehmen. Eine Content-Agentur mit neun Leuten verkauft Artikel an Kunden. Die Arbeit fließt vom Briefing zum Entwurf (vier freie Autorinnen und Autoren), zum Lektorat (eine Lektorin) und zur Freigabe durch den Kunden. Die Autoren liefern etwa 30 Entwürfe pro Woche. Die Lektorin schafft etwa 18. Die Kunden wollen 25 pro Woche. 26 Entwürfe warten auf die Lektorin, und sie warten etwa acht Tage. Etwa ein Drittel der Entwürfe geht nach dem Lektorat zur Überarbeitung zurück. Die Lektorin formatiert außerdem Artikel und beantwortet E-Mails von Kunden. Der Inhaber will zwei neue Kunden gewinnen und eine zweite Lektorin einstellen.

Identifizieren. Das Lektorat ist der Engpass: Es schafft weniger Entwürfe, als die Kunden brauchen, und die Schlange steht davor.

Ausschöpfen. Eine Checkliste fürs Briefing und eine Checkliste zur Selbstkorrektur für die Autoren einführen, damit weniger Entwürfe zur Überarbeitung zurückgehen. Formatieren und Kunden-E-Mails von der Lektorin wegnehmen. Die Schlange nach Frist und Honorar sortieren.

Unterordnen. Die Autoren beginnen einen neuen Entwurf erst, wenn die Lektoratsschlange unter eine festgelegte Grenze fällt, und nutzen freie Stunden für Überarbeitungen. Der Vertrieb klärt Starttermine vor der Unterschrift mit der Produktion.

Erweitern. Wenn der Output nach 30 Tagen immer noch unter 25 liegt, eine zweite Lektorin in Teilzeit damit vergleichen, eine erfahrene Autorin kurze Texte lektorieren zu lassen.

Wiederholen. Sobald das Lektorat schneller wird, kann die Freigabe durch die Kunden zur Grenze werden. Alte Regeln prüfen, etwa wöchentliche Entwurfsziele für die Autoren, die nur vorher Sinn ergaben.

Beachte, was der Plan nicht tut: Er drängt die Autoren nicht, mehr zu liefern. Mehr Entwürfe würden nur die Schlange verlängern.

So gehst du die fünf Fokussierungsschritte durch

1. Leg das Ziel fest und bilde den Fluss ab. Schreib das Ziel des Systems und eine Output-Messgröße auf, dann liste die Schritte auf, die die Arbeit durchläuft, mit Kapazität, Schlange und Wartezeit für jeden, soweit bekannt.
2. Identifiziere den Engpass. Finde den Schritt mit der größten Schlange und den längsten Wartezeiten oder den, bei dem die Nachfrage die Kapazität übersteigt. Nenne einen, und sag, ob es um Kapazität, Nachfrage, einen Lieferanten oder eine Regel geht.
3. Entscheide, wie du ihn ausschöpfst. Hol mehr aus dem Engpass heraus, ohne Geld auszugeben: Lass ihn nie auf Input warten, nimm ihm Aufgaben mit geringem Wert ab, prüfe die Qualität, bevor Arbeit bei ihm ankommt, und gib ihm zuerst die Arbeit mit dem höchsten Wert.
4. Ordne alles andere unter. Gib neue Arbeit nur so schnell frei, wie der Engpass Arbeit fertigstellt, halte einen kleinen Puffer fertiger Arbeit vor ihm bereit und akzeptiere, dass andere Schritte manchmal stillstehen.
5. Erweitere den Engpass, wenn das nicht reicht. Erhöhe erst jetzt die Kapazität, etwa durch eine Einstellung, ein Tool oder Auslagerung, und vergleiche den Gewinn an Durchsatz mit dem zusätzlichen Betriebsaufwand.
6. Geh zurück zu Schritt 1. Wenn sich der Engpass verschiebt, finde den neuen und überprüfe die Regeln, Ziele und Gewohnheiten, die um den alten herum entstanden sind, damit Trägheit nicht zur Grenze wird.

Der Skill Engpasstheorie: die fünf Fokussierungsschritte führt das mit deinen eigenen Zahlen durch und markiert, was er nicht wissen kann.

Häufige Fehler

• Alles auf einmal verbessern. Gewinne abseits des Engpasses erzeugen wartende Arbeit, keinen Output.
• Zuerst einstellen. Ausschöpfen und Unterordnen machen oft kostenlos Kapazität frei. Tu das, dann miss.
• Jede Person zu 100 % auslasten. Schritte, die auf Hochtouren laufen, überfluten den Engpass mit Arbeit, die er nicht aufnehmen kann.
• Den Engpass nach Meinung benennen. Schau auf Schlangen und Wartezeiten, nicht darauf, wer langsam wirkt.
• Nach einer Runde aufhören. Der Engpass wandert. Regeln, die für den alten geschrieben wurden, laufen weiter, wenn niemand sie abschafft.

Wenn sich herausstellt, dass der Engpass die Nachfrage ist und nicht die Kapazität, liegt das Problem in Vertrieb oder Marketing. Für eine Vertriebspipeline siehe Rollen und Stufenkennzahlen im Sales-Funnel. Um jede Aktivität eines Unternehmens zu betrachten, siehe die Wertkette.

Woher es kommt

Eliyahu M. Goldratt entwickelte die Engpasstheorie. Er legte sie zuerst in The Goal (1984) dar, geschrieben mit Jeff Cox und in den USA bei North River Press erschienen; auf Deutsch heißt es „Das Ziel. Ein Roman über Prozessoptimierung“ (Campus). Es ist ein Roman: Ein Werksleiter hat drei Monate, um seine Fabrik zu retten, und ein früherer Lehrer hilft ihm, sie als ein System zu sehen. Die Jubiläumsausgabe zum 30. Jahrestag enthält einen Abschnitt über die fünf Fokussierungsschritte, die das Theory of Constraints Institute auch den Prozess der fortlaufenden Verbesserung nennt. Goldratts Organisationen lehrten später Drum-Buffer-Rope und Puffermanagement für den Betrieb.

Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten. Sie hat keine Verbindung zum Nachlass des Autors, zu seinen Organisationen oder zum Verlag und wurde von ihnen nicht gebilligt. Lies das Buch für die Geschichte, die die Ideen besser vermittelt als jede Zusammenfassung. Weitere Erklärungen findest du in der Übersicht der Strategiebücher.

Fragen

Was sind die fünf Fokussierungsschritte der Engpasstheorie?

Den Engpass identifizieren, entscheiden, wie man ihn ausschöpft, alles andere dieser Entscheidung unterordnen, den Engpass erweitern (Kapazität erhöhen) und, sobald er gebrochen ist, zum ersten Schritt zurückkehren, ohne dass alte Regeln zum neuen Engpass werden.

Gilt die Engpasstheorie nur für Fabriken?

Nein. Jedes System, in dem Arbeit in einer Schlange wartet, hat einen Engpass: ein Vertriebsteam, das auf den einen Solutions Engineer wartet, eine Support-Warteschlange, ein Lektoratsschritt in einer Content-Produktion. Die Schritte sind dieselben; nur die Einheiten ändern sich.

Was ist die Hauptlehre von Das Ziel?

Eine Stunde, die am Engpass verloren geht, ist eine Stunde für das ganze System verloren, während eine Stunde, die woanders gespart wird, wenig ändert. Man steuert das System also über sein schwächstes Glied, nicht indem man jeden Schritt auslastet.