Wirtschaftsdenker

Paul Grahams Do Things that Don't Scale

Aktualisiert 4. November 2026

Keine Verbindung zu Paul Graham oder seinen Unternehmen und nicht von ihnen unterstützt oder gebilligt.

Paul Graham gründete 2005 mit Jessica Livingston, Robert Morris und Trevor Blackwell Y Combinator und veröffentlicht seit 2001 Essays auf paulgraham.com. In Do Things that Don't Scale (Juli 2013) argumentiert er, dass Startups abheben, weil ihre Gründer sie am Anfang anschieben, indem sie mühsame Dinge tun, die in größerem Maßstab nicht funktionieren würden: Nutzer von Hand gewinnen, frühe Nutzer außergewöhnlich zufrieden machen, in einem bewusst engen Markt anfangen und von Hand erledigen, was man später automatisiert, statt auf einen großen Launch zu setzen. Diese Seite erklärt den Essay und zeigt, wie du daraus einen Plan für deine ersten Nutzer machst.

Startups heben ab, weil Gründer sie anschieben

Der Essay beginnt mit einem Widerspruch zu der Vorstellung, dass ein Startup entweder von selbst abhebt oder nicht. Graham schreibt, einige wenige wüchsen vielleicht von allein, meist aber brauche es einen Anstoß, und vergleicht diesen Anstoß mit der Handkurbel, die Automotoren vor dem elektrischen Anlasser brauchten.

Der Anstoß, den die meisten Gründer brauchen, ist, Nutzer von Hand zu gewinnen. Zwei Dinge halten Gründer laut Essay davon ab: dass sie lieber bauen, als mit Fremden zu reden, und die anfangs kleinen absoluten Zahlen. Zum Zweiten verweist der Essay auf exponentielles Wachstum und ermutigt, den Fortschritt an der wöchentlichen Wachstumsrate zu messen. In Startup = Growth (September 2012) erklärt er, dass Y Combinator Wachstum pro Woche misst, unter anderem weil frühe Startups häufiges Feedback von Nutzern brauchen, und rät, eine Wachstumsrate zu wählen, die man für erreichbar hält, und sie jede Woche zu erreichen versuchen.

Um zu finden, wen man gewinnen sollte, schlägt der Essay einen recht ungezielten ersten Launch vor, um dann zu beobachten, welche Nutzer am begeistertsten sind, und mehr Leute wie sie zu suchen.

Frühe Nutzer begeistern, und das Nutzersein außergewöhnlich machen

Graham sagt, man solle außergewöhnliche Maßnahmen ergreifen, nicht nur um Nutzer zu gewinnen, sondern um sie zufrieden zu machen, und nennt als Beispiel ein Unternehmen, das jedem neuen Nutzer eine handgeschriebene Dankeskarte schickte. Klein zu sein ist hier ein Vorteil: Ein kleines Unternehmen kann einen Service bieten, den kein großes Unternehmen bieten kann.

Dann verschiebt er den Maßstab für Qualität: Nicht das Produkt muss großartig sein, sondern das Erlebnis, sein Nutzer zu sein. Ein frühes, unvollständiges Produkt kann Nutzern trotzdem ein außergewöhnliches Erlebnis bieten, wenn die Gründer den Rest mit Aufmerksamkeit ausgleichen. Der Essay nennt die übermäßige Beschäftigung mit frühen Nutzern einen notwendigen Teil der Feedbackschleife, die das Produkt gut macht.

Ein kleines Beispiel: Eine Buchhaltungs-App für Friseursalons hat eine langsame Einrichtung. Die Gründer besuchen jeden neuen Salon, tragen Leistungen und Preise selbst ein und rufen eine Woche später an. Das skaliert nicht, aber es bringt die Salons durch die Einrichtung und zeigt den Gründern, was der Einrichtungsbildschirm falsch macht.

Eng anfangen: das eingedämmte Feuer

Manchmal ist der richtige nicht skalierbare Schritt ein bewusst enger Markt, was der Essay damit vergleicht, ein Feuer anfangs eingedämmt zu halten, damit es richtig heiß wird. Sein Beispiel ist Facebook, das zuerst nur für Studierende in Harvard war. Die Frage lautet: Gibt es einen Teil des Markts, in dem du schnell eine kritische Masse an Nutzern erreichen kannst? In einer Anmerkung ergänzt Graham, dass bei der Wahl zwischen der Gruppe, die sich am schnellsten anmeldet, und der Gruppe, die am meisten zahlt, die erste meist besser ist, weil das wahrscheinlich die Early Adopters sind.

Eng zusammenarbeiten, und zuerst von Hand

Für Unternehmenssoftware schlägt der Essay vor, einen einzelnen Nutzer zu wählen und etwas nur für ihn zu bauen, wie ein Berater es täte; der erste Nutzer ist die Form, und was zu ihm passt, passt meist auch zu anderen. Graham beschreibt, wie er das bei Viaweb tat, dem Unternehmen, das er 1995 mit Robert Morris gründete: Sie bauten Onlineshops für Händler, die keine eigenen bauen wollten, und lernten so, wie sich die Software in der Nutzung anfühlte.

Einen Schritt weiter heißt: selbst die Software sein. Mit wenigen Nutzern erledigt man von Hand, was man automatisieren will. Der Rat des Essays ist, das Problem so lange wie möglich von Hand zu lösen und dann nach und nach die Engpässe zu automatisieren; du weißt dann genau, was du bauen musst, weil du es selbst gemacht hast.

Warum der große Launch meist nicht funktioniert

Graham schreibt, der große Launch sei eine Taktik, die meist nicht funktioniert: „All you need from a launch is some initial core of users.“ (sinngemäß: Von einem Launch brauchst du nur einen ersten Kern von Nutzern.) Wie es ein paar Monate später läuft, hängt mehr davon ab, wie zufrieden du diese Nutzer gemacht hast, als davon, wie viele es waren. Auch Partnerschaften mit großen Unternehmen, sagt er, funktionieren meist nicht, um Wachstum in Gang zu bringen.

Er schließt mit dem Vorschlag, eine Startup-Idee als Vektor zu denken: was du bauen wirst, plus die nicht skalierbaren Dinge, die du am Anfang tust, um in Gang zu kommen, meist Nutzer von Hand zu gewinnen und ihnen ein überwältigend gutes Erlebnis zu bieten. Eine Idee, bei der der zweite Teil leer ist, weil es keinen Weg gibt, Nutzer von Hand zu finden, ist wahrscheinlich eine schlechte Idee, zumindest für diese Gründer.

So wendest du es auf deinen eigenen Launch an

1. Schreib deine Idee als Vektor auf: was du baust und was du von Hand tust, um in Gang zu kommen.
2. Nenne die engste Gruppe, in der du schnell eine kritische Masse erreichen könntest.
3. Liste die Menschen und Orte in dieser Gruppe auf, und die erste persönliche oder direkte Handlung für jeden.
4. Entscheide, was jeder neue Nutzer von den Gründern bekommt, das ein großes Unternehmen nicht bieten könnte.
5. Markiere die Schritte, die du vorerst von Hand erledigst, und wann du jeden automatisierst.
6. Hinterfrage jeden Plan, der von einem großen Launch oder einem großen Partner abhängt.
7. Wähle eine Zahl, verfolge ihr Wachstum jede Woche und prüfe sie jede Woche.

Was die Quellen sagen, und was nicht

Alles oben stammt aus zwei Essays von Paul Graham, mit Titel und Datum angegeben, und die Fakten über ihn aus seiner Bio-Seite; die Unternehmensgeschichten sind die eigenen Beispiele des Essays. Der Essay ist für Startups geschrieben, die schnell wachsen wollen; die Anwendung auf ein kleines Unternehmen, das das nicht anstrebt, das Salon-Beispiel und die Planungsschritte sind unsere Übertragung. Nur ein kurzes Zitat steht im englischen Original, so wie es auf paulgraham.com veröffentlicht ist; alles andere haben wir sinngemäß ins Deutsche übertragen.