Pensamiento empresarial

Do Things that Don't Scale, de Paul Graham

Actualizado 4 de noviembre de 2026

Sin afiliación con Paul Graham ni con sus empresas, y sin su respaldo.

Paul Graham fundó Y Combinator en 2005 con Jessica Livingston, Robert Morris y Trevor Blackwell, y publica ensayos en paulgraham.com desde 2001. En Do Things that Don't Scale (“haz cosas que no escalan”, julio de 2013) sostiene que las startups despegan porque sus fundadores las empujan al principio, haciendo cosas laboriosas que no funcionarían a mayor escala: reclutar usuarios a mano, hacer extraordinariamente felices a los primeros usuarios, empezar por un mercado deliberadamente estrecho y hacer a mano lo que después automatizarás, en lugar de confiar en un gran lanzamiento. Esta página explica el ensayo y muestra cómo convertirlo en un plan para tus primeros usuarios.

Las startups despegan porque los fundadores las hacen despegar

El ensayo empieza contra la idea de que una startup despega sola o no despega. Graham escribe que unas pocas pueden crecer por sí solas, pero que normalmente hace falta un empujón, y compara ese empujón con la manivela que necesitaban los motores de auto antes de los arranques eléctricos.

El empujón que necesitan la mayoría de los fundadores es reclutar usuarios a mano. Según el ensayo, dos cosas frenan a los fundadores: preferir construir a hablar con desconocidos, y las cifras absolutas pequeñas del principio. Sobre lo segundo, el ensayo recuerda el crecimiento compuesto y anima a medir el progreso por la tasa de crecimiento semanal. En Startup = Growth (septiembre de 2012) explica que Y Combinator mide el crecimiento por semana, en parte porque las startups en sus inicios necesitan respuestas frecuentes de los usuarios, y aconseja elegir una tasa de crecimiento que creas alcanzable e intentar alcanzarla cada semana.

Para saber a quién reclutar, el ensayo sugiere un primer lanzamiento bastante poco dirigido y luego observar qué usuarios son los más entusiastas y buscar más como ellos.

Encantar a los primeros usuarios y hacer extraordinario ser usuario

Graham dice que hay que tomar medidas extraordinarias no solo para conseguir usuarios, sino para hacerlos felices, y da el ejemplo de una empresa que enviaba a cada usuario nuevo una nota de agradecimiento escrita a mano. Ser pequeño es una ventaja aquí: una empresa pequeña puede dar un nivel de servicio que ninguna gran empresa puede dar.

Luego cambia el listón de la calidad: lo que debe ser genial no es el producto, sino la experiencia de ser tu usuario. Un producto temprano e incompleto puede dar a los usuarios una experiencia extraordinaria si los fundadores compensan la diferencia con atención. El ensayo considera que implicarse en exceso con los primeros usuarios es una parte necesaria del ciclo de respuesta que hace bueno el producto.

Un ejemplo pequeño: una app de contabilidad para peluquerías tiene una puesta en marcha lenta. Los fundadores visitan cada peluquería nueva, introducen ellos mismos los servicios y los precios y llaman una semana después. Eso no escala, pero hace que las peluquerías terminen la puesta en marcha y muestra a los fundadores qué falla en la pantalla de configuración.

Empezar estrecho: el fuego contenido

A veces la jugada que no escala adecuada es un mercado deliberadamente estrecho, que el ensayo compara con mantener un fuego contenido al principio para que se caliente de verdad. Su ejemplo es Facebook, que empezó solo para estudiantes de Harvard. La pregunta es si hay un subconjunto del mercado donde puedas conseguir rápido una masa crítica de usuarios. En una nota, Graham añade que, al elegir entre el grupo que se registra más rápido y el que más paga, el primero suele ser mejor, porque probablemente son los primeros adoptantes.

Trabajar de cerca y hacerlo primero a mano

Para el software empresarial, el ensayo sugiere elegir un solo usuario y construir algo solo para él, como haría un consultor; el primer usuario es el molde, y lo que le sirve a él suele servirles a otros. Graham describe que lo hizo en Viaweb, la empresa que fundó con Robert Morris en 1995, construyendo tiendas en línea para comerciantes que no querían hacer las suyas, lo que enseñó al equipo cómo se sentía usar el software.

Un paso más es ser el software: con pocos usuarios, haz a mano lo que piensas automatizar. El consejo del ensayo es resolver el problema a mano todo el tiempo que puedas y luego automatizar poco a poco los cuellos de botella; sabrás exactamente qué construir porque lo hiciste tú.

Por qué el gran lanzamiento no suele funcionar

Graham escribe que el gran lanzamiento es una táctica que no suele funcionar: “All you need from a launch is some initial core of users” (lo único que necesitas de un lanzamiento es un núcleo inicial de usuarios). Cómo te va unos meses después depende más de lo contentos que dejaste a esos usuarios que de cuántos fueron. Las alianzas con grandes empresas, dice, tampoco suelen funcionar como forma de poner en marcha el crecimiento.

Termina sugiriendo que una idea de startup se piense como un vector: lo que vas a construir, más las cosas que no escalan que harás al principio para arrancar, normalmente reclutar usuarios a mano y darles una experiencia abrumadoramente buena. Una idea en la que la segunda parte está vacía, porque no hay forma de encontrar usuarios a los que reclutar a mano, probablemente es una mala idea, al menos para esos fundadores.

Cómo aplicarlo a tu propio lanzamiento

1. Escribe tu idea como un vector: lo que construyes y lo que harás a mano para arrancar.
2. Nombra el grupo más estrecho en el que podrías alcanzar rápido una masa crítica.
3. Enumera las personas y los lugares de ese grupo, y la primera acción en persona o uno a uno para cada uno.
4. Decide qué recibe cada usuario nuevo de los fundadores que una gran empresa no podría darle.
5. Marca los pasos que harás a mano por ahora y cuándo automatizarás cada uno.
6. Cuestiona cualquier plan que dependa de un gran lanzamiento o de un gran socio.
7. Elige una cifra, sigue su crecimiento cada semana y revísala cada semana.

Qué dicen las fuentes y qué no

Todo lo anterior viene de dos ensayos de Paul Graham, citados por título y fecha, y los datos sobre él, de su página biográfica; las historias de empresas son ejemplos del propio ensayo. El ensayo está escrito para startups que aspiran a crecer rápido; aplicarlo a un pequeño negocio que no aspira a eso, el ejemplo de la peluquería y los pasos de planificación son adaptaciones nuestras. La cita es breve y está tomada del ensayo tal como se publicó en paulgraham.com.