商業思想家的想法

保羅．葛拉罕的〈做無法規模化的事〉

更新於 2026 年 11 月 4 日

與保羅．葛拉罕本人及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

保羅．葛拉罕在 2005 年和 Jessica Livingston、Robert Morris、Trevor Blackwell 一起創辦了 Y Combinator，並從 2001 年起在 paulgraham.com 上發表文章。在〈Do Things that Don't Scale〉（做無法規模化的事，2013 年 7 月）中，他主張新創公司之所以能起飛，是因為創辦人在一開始用力推動，做那些在規模更大時行不通的費力事情：親手招募使用者、讓早期使用者極度滿意、從一個刻意狹窄的市場開始，以及先用人工做之後才會自動化的事，而不是指望一場盛大的上線。本頁說明這篇文章，並示範如何把它變成一份爭取第一批使用者的計畫。

新創起飛，是因為創辦人讓它起飛

文章一開始就反對「新創公司要嘛自己起飛、要嘛不會」的想法。葛拉罕寫道，少數公司也許會自己成長，但通常需要推一把，他把這一推比作汽車在有電動啟動器之前需要的手搖曲柄。

大多數創辦人需要的那一推，是用人工招募使用者。依照文章的說法，有兩件事讓創辦人卻步：比起和陌生人說話，他們更喜歡寫程式；以及一開始的絕對數字很小。針對第二點，文章指出複利成長的力量，並鼓勵以每週成長率衡量進展。在〈Startup = Growth〉（新創 = 成長，2012 年 9 月）中，他說明 Y Combinator 以週來衡量成長，部分原因是早期的新創公司需要頻繁地得到使用者的回饋，並建議選一個你認為做得到的成長率，每週都努力達到。

要找出該招募誰，文章建議先做一次目標不太明確的初次上線，然後觀察哪些使用者最熱情，再去找更多像他們的人。

讓早期使用者驚喜，讓當你的使用者成為非凡的體驗

葛拉罕說，不只要用非凡的手段取得使用者，也要用非凡的手段讓他們滿意，並舉了一家公司寄手寫感謝卡給每位新使用者的例子。在這一點上，規模小是一種優勢：小公司能提供大公司提供不了的服務水準。

接著他轉換了品質的標準：應該做到極致的，不是產品本身，而是當你的使用者的那份體驗。一個早期、不完整的產品，只要創辦人用關注補上落差，仍然能給使用者非凡的體驗。文章把與早期使用者過度互動，稱為讓產品變好的回饋循環中必要的一部分。

一個小例子：一個給美髮沙龍用的記帳 App，設定流程很慢。創辦人親自拜訪每一家新沙龍，自己輸入服務項目和價格，一週後再打電話追蹤。這無法規模化，但它讓沙龍順利完成設定，也讓創辦人看到設定畫面哪裡出了問題。

從狹窄處開始：受控的火

有時候，正確的無法規模化的做法，是一個刻意狹窄的市場，文章把它比作一開始先把火控制住，讓它燒得夠旺。它的例子是 Facebook 一開始只開放給哈佛學生。要問的問題是：市場中有沒有一個子集合，讓你能很快取得臨界數量的使用者？在一則註解中，葛拉罕補充，如果要在註冊最快的群體和付費最多的群體之間選擇，通常前者比較好，因為那些人很可能就是早期採用者。

緊密合作，並先用人工做

對於企業軟體，文章建議挑一位使用者，像顧問一樣只為他打造東西；第一位使用者就是模具，適合他的東西通常也適合其他人。葛拉罕描述了他在 1995 年和 Robert Morris 創辦的 Viaweb 就是這麼做的：為那些不願自己架網站的商家建立線上商店，讓團隊學到使用這套軟體的感受。

更進一步，是你自己就是軟體：使用者很少的時候，用人工做你打算自動化的事。文章的建議是，盡可能長時間用人工解決問題，再逐步把瓶頸自動化；因為你親手做過，你會確切知道該開發什麼。

為什麼盛大上線通常行不通

葛拉罕寫道，盛大上線是一種通常行不通的手段："All you need from a launch is some initial core of users."（你需要從上線得到的，只是第一批核心使用者。）幾個月後你表現得如何，與其說取決於那些使用者有多少，不如說取決於你讓他們多滿意。他說，和大公司合作，作為啟動成長的方法，通常也行不通。

他在結尾建議，把一個新創點子想成一個向量：你要打造的東西，加上你一開始為了起步而做的無法規模化的事，通常是親手招募使用者，並給他們壓倒性的好體驗。如果第二部分是空的，因為根本找不到可以親手招募的使用者，那麼這個點子很可能是個壞點子，至少對那些創辦人來說是如此。

如何用在你自己的上線上

1. 把你的點子寫成一個向量：你要打造什麼，以及你要用人工做什麼來起步。
2. 指出你能最快達到臨界規模的最狹窄群體。
3. 列出這個群體中的人和地方，以及針對每一個的第一個面對面或一對一行動。
4. 決定每位新使用者能從創辦人身上得到什麼大公司給不了的東西。
5. 標出你目前要用人工做的步驟，以及每一步何時自動化。
6. 質疑任何依賴盛大上線或大型合作夥伴的計畫。
7. 選一個數字，每週追蹤它的成長，並每週檢討。

資料說了什麼，沒說什麼

以上內容都來自保羅．葛拉罕的兩篇文章（以標題和日期引用），關於他本人的事實則來自他的簡介頁面；公司的故事是文章自己舉的例子。這篇文章是寫給以快速成長為目標的新創公司的；把它用在不以此為目標的小型企業、沙龍的例子，以及規劃的步驟，都是我們的改寫。引文很短，取自 paulgraham.com 上發表的文章。