High Output Management: el resultado y el apalancamiento de un gerente

Para quién es y cuándo no usarlo

Úsalo cuando un gerente está ocupado toda la semana pero los resultados del equipo no se mueven, cuando alguien recién ascendido sigue haciendo la mayor parte del trabajo operativo, o al planificar a qué debe dedicar su tiempo un gerente el trimestre que viene.

Es un libro sobre cómo dirigir una organización que ya funciona. Si la empresa enfrenta una amenaza existencial, las prioridades cambian; consulta The Hard Thing About Hard Things. Para los objetivos en sí, consulta Mide lo que importa.

Las ideas centrales

La gestión como producción. Grove abre con un ejemplo de fábrica, un desayuno con un huevo, pan tostado y café, para explicar la producción, los cuellos de botella y los indicadores. Después trata el trabajo de un gerente de la misma forma: insumos, resultados y medidas.

El resultado del gerente. El trabajo operativo que hace el propio gerente cuenta solo como el trabajo de una persona. Lo que cuenta es el resultado de la organización y de los equipos en los que influye. El prólogo de Ben Horowitz a la edición de 2015 destaca esta ecuación.

Apalancamiento. Algunas actividades afectan a muchas personas o durante mucho tiempo: enseñar un proceso, una decisión que desbloquea a un equipo, un objetivo claro. El consejo de Grove es dedicarles más tiempo.

No puede o no quiere. Cuando alguien no hace su trabajo, o no puede (fórmalo) o no quiere (motívalo). El último capítulo del libro sostiene que la formación es tarea del jefe.

Madurez para la tarea. Qué tan de cerca supervisar depende de la experiencia de la persona en esa tarea concreta, no de su antigüedad.

Reuniones uno a uno y otras reuniones. El libro trata la reunión uno a uno como una herramienta central de gestión y distingue las reuniones para compartir información de las reuniones para decidir.

Un pequeño ejemplo resuelto

Esto es una ilustración. Una responsable de soporte dedica 14 horas a la semana a responder tickets, 6 a reuniones, 2 a reuniones uno a uno y ninguna a formación. Al ordenar la semana por apalancamiento se ve que los tickets son su propio trabajo operativo. Dos horas enseñando a un agente más nuevo a manejar las escalaciones, y una hora a la semana planteando las necesidades de soporte al equipo de producto, elevarían el resultado de todo el equipo de soporte y de un equipo vecino. La agente de facturación con experiencia puede quedarse directamente con los tickets de facturación; el agente nuevo necesita trabajar primero en pareja.

Cómo auditar tu propia semana

1. Enumera una semana típica, cada actividad con sus horas.
2. Etiqueta cada actividad: eleva el resultado de mi equipo, el de un equipo vecino o es mi propio trabajo operativo.
3. Encuentra tu propio trabajo que otra persona podría asumir y anota cuánta experiencia tiene en él.
4. Delega en quien tiene experiencia, forma a quien es nuevo.
5. Para cada brecha de rendimiento, escribe si parece un no puede o un no quiere, con evidencia.
6. Revisa las reuniones uno a uno: quién no ha tenido una hace tiempo.
7. Revisa los objetivos del próximo trimestre: ¿miden resultados y se puede calificar cada uno como cumplido o no cumplido?

La skill de auditoría de apalancamiento al estilo de Grove sigue estos pasos con tu calendario. Para preparar una sola reunión uno a uno, usa la skill de preparación del 1:1.

Errores comunes

• Contar tus propios tickets como resultado. El trabajo operativo de un gerente es lo que menos apalancamiento tiene.
• Tratar a todos igual. La supervisión adecuada depende de la tarea, no del cargo.
• Saltarse la formación porque es lenta. Grove la veía como una de las actividades de mayor apalancamiento.
• Reuniones sin propósito. Decide si una reunión es para compartir o para decidir.

De dónde viene

Andrew S. Grove entró en Intel cuando se fundó y llegó a ser su director ejecutivo. Escribió High Output Management en 1983, sobre los métodos que usaba allí. En 2015 salió una nueva edición con un prólogo de Ben Horowitz. John Doerr, que aprendió los objetivos y resultados clave con Grove en Intel, escribió después sobre ellos en Measure What Matters (2018), publicado en español como Mide lo que importa. No hemos verificado una edición en español de High Output Management en un catálogo editorial, así que usamos el título en inglés. Para más sobre las ideas de Grove a partir de fuentes accesibles, consulta los OKR, las reuniones uno a uno y el apalancamiento gerencial de Andy Grove.

Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras. No tiene afiliación con los herederos del autor ni con las editoriales, ni cuenta con su respaldo. El título del libro se usa solo para nombrarlo. Hay más explicaciones en el índice de libros de negocios.

Preguntas

¿Cuál es la idea principal de High Output Management?

Que el resultado de un gerente no es su propio trabajo, sino el resultado de su equipo más el de los equipos en los que influye. El trabajo del gerente es elegir las actividades con más apalancamiento sobre ese resultado.

¿Qué es la madurez para la tarea?

Qué tanta experiencia tiene alguien en una tarea concreta. Grove sostenía que un gerente debe intervenir de cerca con alguien nuevo en una tarea y delegar más en alguien con experiencia en ella.

¿High Output Management introdujo los OKR?

El libro describe el sistema de objetivos y resultados clave que Grove usaba en Intel. John Doerr, que lo aprendió allí, popularizó después los OKR en Mide lo que importa.