La matriz de Ansoff: cómo comparar opciones de crecimiento, con un ejemplo

Para quién es y cuándo no usarla

Usa la matriz en la planificación anual o trimestral cuando la pregunta sea “¿de dónde saldrá el crecimiento del año que viene?”, cuando alguien proponga un producto nuevo o una ciudad nueva y el equipo quiera compararlo con las alternativas, o cuando el crecimiento se frene y nadie sepa si el mercado actual ya está agotado. Es rápida y obliga al equipo a mirar las opciones sencillas antes que las llamativas.

No es un pronóstico de cómo cambiará el mundo; para eso, usa la planificación por escenarios. Tampoco dice si un sector es rentable ni cómo destacar dentro de él. Para esas preguntas, combínala con otras herramientas.

Los conceptos centrales

Dos preguntas, cuatro caminos. ¿El producto es uno que ya vendemos? ¿El mercado es uno que ya atendemos? Las respuestas dan los cuatro cuadrantes de la respuesta corta.

“Mercado” significa un grupo de clientes, no un sector. Un mercado es un conjunto de compradores en un lugar al que se llega por un canal: cafeterías independientes de Leeds abastecidas con camioneta, o compradores particulares del norte de Inglaterra a los que se llega por internet. Si lo defines de forma demasiado amplia (“café”), todas las ideas parecen penetración.

“Nuevo” significa nuevo para la empresa. Un producto puede ser viejo para el mundo y aun así nuevo para ti, con todo lo que eso exige aprender.

El riesgo crece con la distancia. Cada paso que te aleja del cuadrante actual añade cosas que la empresa tiene que aprender: un producto, un comprador, un lugar, un canal. La penetración se apoya en lo conocido; la diversificación cambia a la vez el producto y el mercado. La diversificación puede ser relacionada (comparte clientes, capacidades o canales con el negocio actual) o no relacionada.

Los cuadrantes tienen bordes difusos. John Dawes (2018) señala que un producto nuevo para la empresa a menudo trae también compradores nuevos, así que la línea entre desarrollo de producto y diversificación no siempre es clara. Clasifica cada opción por lo que realmente es nuevo y juzga su riesgo por la evidencia, no solo por su casilla.

Un pequeño ejemplo resuelto

Una ilustración con datos inventados. Northfold Roasters, una tostadora de café de Leeds, facturó £640 000 el año pasado: el 70 % por la venta mayorista de grano a 48 cafeterías independientes de Leeds y York, y el 30 % por unos 900 suscriptores en línea. Quiere un 25 % más de ingresos el año que viene (unas £160 000) sin dinero externo. Datos: cada mes se da de baja cerca del 4 % de los suscriptores; la responsable de cuentas calcula que hay 150 o más cafeterías independientes locales a las que no abastece; 11 cafeterías pidieron leche y siropes; algunas oficinas han preguntado por máquinas de café; un grupo de seis cafeterías de Mánchester se puso en contacto; alguien sugirió abrir una cafetería propia. La tostadora trabaja a cerca del 60 % de su capacidad.

La lista corta son las dos opciones de penetración más Mánchester como único mercado nuevo. Que lleguen a £160 000 depende del gasto medio por cafetería y de los motivos por los que se van los suscriptores, que es justo lo que las pruebas están diseñadas para averiguar.

Cómo aplicarla

1. Define la base. Enumera los productos y los mercados actuales; cada mercado como un grupo de clientes, un lugar y un canal.
2. Mide el margen de penetración. Estima cuánto más podrían vender los productos actuales en los mercados actuales: compradores a los que no llegas, compras más frecuentes, clientes perdidos que recuperas.
3. Genera opciones en los cuatro cuadrantes. Escribe de una a tres opciones reales por cuadrante, o explica por qué un cuadrante no tiene ninguna.
4. Anota qué es nuevo para la empresa. Para cada opción, enumera el producto, el comprador, el lugar, el canal, la norma o la capacidad que la empresa tendría que aprender.
5. Valora la evidencia y el riesgo. Anota la evidencia de demanda y el riesgo principal, y califica el riesgo como bajo, medio o alto, partiendo del cuadrante y ajustando según los hechos.
6. Elige la lista corta y di qué no harás. Escoge dos o tres opciones según su aporte al objetivo frente a su riesgo y sus recursos, y nombra las opciones que dejas de lado.
7. Prueba cada opción elegida. Diseña una prueba pequeña y barata de su pregunta más arriesgada, con un umbral de aprobación escrito antes de empezar.

Errores comunes

• Un mercado dibujado como un sector. “Café” oculta la diferencia entre las cafeterías de Leeds y las oficinas de Mánchester.
• Saltarse la penetración. Los equipos pasan a productos o lugares nuevos antes de saber cuánto da todavía el mercado actual.
• Llenar todas las casillas por simetría. Una opción que nadie financiaría no pertenece a la cuadrícula.
• Valorar el riesgo solo por la casilla. Un producto que los clientes ya pidieron puede ser más seguro que un mercado que nadie ha comprobado.
• Quedarse en la matriz. El resultado es una lista corta, una decisión y unas pruebas, no una cuadrícula rellena.

Si la pregunta es cómo diferenciarte dentro de un mercado saturado, encajan mejor la matriz ERIC y el cuadro estratégico.

De dónde viene

H. Igor Ansoff publicó la cuadrícula producto-mercado en “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review 35(5), septiembre–octubre de 1957, pp. 113–124, y la desarrolló en su libro Corporate Strategy (McGraw-Hill, 1965). Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras, sin afiliación con Harvard Business Review ni su respaldo. Hay más marcos en las guías de libros de estrategia.

Preguntas

¿Cuáles son las cuatro estrategias de la matriz de Ansoff?

Penetración de mercado (productos actuales, mercados actuales), desarrollo de mercado (productos actuales, mercados nuevos), desarrollo de producto (productos nuevos, mercados actuales) y diversificación (productos nuevos, mercados nuevos).

¿Cuál es la estrategia de Ansoff más arriesgada?

La diversificación, porque tanto el producto como el mercado son nuevos para la empresa. La penetración de mercado es la menos arriesgada, porque se apoya en lo que la empresa ya vende y conoce.

¿Quién creó la matriz de Ansoff?

H. Igor Ansoff, en el artículo “Strategies for Diversification” de Harvard Business Review (septiembre–octubre de 1957). La desarrolló después en su libro Corporate Strategy, de 1965.