Planificación por escenarios: cómo hacerla paso a paso, con un ejemplo

Para quién es y cuándo no usarla

Usa escenarios antes de un compromiso largo y difícil de deshacer: un contrato de alquiler, una fábrica, un plan de contratación, una adquisición, un país nuevo. También ayudan cuando un equipo no para de discutir sobre un pronóstico y la respuesta honesta es “depende”, o cuando una revisión anual necesita comprobar si la estrategia actual sobrevive a un giro malo pero plausible en la regulación, la tecnología o la demanda.

Son la herramienta equivocada para las cifras del próximo trimestre, que necesitan un pronóstico, y para comparar rutas de crecimiento en un mercado conocido, algo que la matriz de opciones de crecimiento hace más rápido. Los escenarios compensan su costo cuando el mundo exterior podría cambiar la respuesta.

Los conceptos centrales

Pregunta central. La decisión a la que sirven los escenarios, con su horizonte temporal: “¿Firmamos un alquiler de ocho años para un segundo local?”. Un tema como “el futuro del comercio minorista” produce historias sobre las que nadie actúa.

Fuerzas impulsoras. Las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas más amplias que hay detrás de los factores locales que deciden el resultado: clientes, precios, costos, competidores, personal.

Elementos predeterminados e incertidumbres críticas. Algunas fuerzas ya están en marcha y aparecerán en todos los escenarios. Otras son a la vez importantes y de verdad abiertas. Ordena las fuerzas por importancia e incertidumbre, y toma las dos que puntúan más alto en ambas.

Dos ejes, cuatro mundos. Da a cada incertidumbre crítica dos extremos claros y crúzalos. Cada cuadrante es un escenario; ponle un nombre que la gente recuerde y descríbelo como un mundo en el horizonte.

Implicaciones, señales de alerta y movimientos. Vuelve a la decisión y ponla a prueba en cada mundo. Una decisión que funciona en un solo escenario es una apuesta; llámala así. Las señales de alerta son indicios tempranos y observables de que el mundo se mueve hacia un escenario. Los movimientos robustos tienen sentido en la mayoría de los escenarios; los contingentes esperan a una señal.

Un pequeño ejemplo resuelto

Una ilustración con datos inventados. Harbourline English tiene una escuela de inglés para adultos en Fukuoka con unos 700 alumnos; el 60 % de los ingresos viene de particulares y el 40 % de contratos con empresas. El propietario ofrece un segundo local cerca de la estación de Hakata con un alquiler de ocho años, que hay que firmar o rechazar en dos meses. La población de 20 a 39 años de la ciudad lleva años bajando. Desde 2023, el 30 % de los alumnos particulares nuevos elige clases en línea. Dos empresas clientes recortaron sus presupuestos de formación este año y tres los aumentaron. Nadie sabe si una mejor traducción automática reducirá la demanda de clases o aumentará la demanda de conversación real.

Las dos incertidumbres críticas son cómo quieren aprender los adultos (en persona o en línea) y si los presupuestos de formación de las empresas crecen o se reducen. La caída de la población de adultos jóvenes se trata como predeterminada y aparece en todos los escenarios.

El alquiler funciona bien en uno de cuatro mundos, así que firmar es apostar por Aulas llenas. El movimiento robusto es hacer crecer las clases en línea y venderlas a las empresas clientes, algo útil en los dos escenarios en línea y barato de mantener en los otros dos. El movimiento contingente es alquilar aulas por poco tiempo o por horas, que se activa si las empresas clientes suman horas presenciales dos trimestres seguidos. Señales de alerta: las renovaciones de empresas cada trimestre y la proporción de alumnos nuevos en línea cada mes. La respuesta: rechazar el alquiler de ocho años o pedir una cláusula de salida anticipada, y revisar los escenarios dentro de seis meses.

Cómo hacerla

1. Escribe la pregunta central. Nombra la decisión y el horizonte en una frase, y pide a quien decide que la confirme.
2. Enumera los factores clave. Escribe los factores locales que deciden si la decisión sale bien: demanda, precios, costos, competidores, personal, proveedores.
3. Enumera las fuerzas impulsoras. Para cada factor clave, escribe las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas que hay detrás, con datos que el equipo pueda respaldar con fuentes.
4. Separa lo que está decidido de lo que está abierto. Marca los elementos predeterminados y luego ordena las fuerzas restantes por importancia e incertidumbre, y elige las dos primeras.
5. Construye cuatro escenarios. Da a cada incertidumbre dos extremos, crúzalos, ponle nombre a cada cuadrante y escribe un párrafo por mundo con todos los elementos predeterminados presentes.
6. Pon a prueba la decisión en cada escenario. Escribe qué sale bien, qué se rompe y qué desearías haber hecho, y llama apuesta a una decisión que solo funciona en un mundo.
7. Elige señales de alerta. Escoge de una a tres señales observables por escenario, con dónde mirar, con qué frecuencia y quién las vigila.
8. Ordena los movimientos y decide. Enumera los movimientos robustos que hacer ya, los contingentes ligados a señales y los que hay que evitar; luego responde la pregunta central y fija una fecha de revisión.

Errores comunes

• Caso mejor, peor e intermedio. Eso es un pronóstico con márgenes de error, no mundos distintos.
• Ejes que no importan para la decisión, o que importan pero ya están decididos.
• Historias sin implicaciones. Lo que importa son las señales y los movimientos; los relatos ricos por sí solos no cambian nada.
• Un favorito discreto. Llamar “más probable” a un escenario vuelve a convertir el ejercicio en un pronóstico.
• Señales sin responsable. Si nadie las revisa, los escenarios no pueden activar nada.

De dónde viene

Pierre Wack, jefe de la división de entorno empresarial del departamento de planificación de Royal Dutch/Shell, desarrolló el sistema de escenarios de Shell con Edward (Ted) Newland y lo describió en dos artículos de Harvard Business Review de 1985, “Scenarios: Uncharted Waters Ahead” y “Scenarios: Shooting the Rapids”. Wack sostenía que la planificación basada en pronósticos funcionó en los años cincuenta y sesenta, más estables, pero que los errores de pronóstico se habían vuelto más frecuentes desde principios de los setenta. El relato de Art Kleiner en strategy+business describe un informe de 1972 a los directores generales de Shell que anticipaba una crisis energética, y dice que los modestos preparativos de Shell la dejaron bien situada cuando llegó la crisis; también señala que Shell ignoró después algunas de sus propias advertencias de escenarios, y que Wack concluyó que los escenarios por sí solos no bastaban para cambiar los mapas mentales de los directivos. Peter Schwartz, exmiembro del grupo de planificación de Shell, expuso un método paso a paso en The Art of the Long View (Doubleday/Currency, 1991). Cruzar dos incertidumbres en una matriz de 2×2 es una forma habitual de construir los escenarios, no la única; Ramirez y Wilkinson (2014) señalan que los investigadores la llaman el enfoque estándar, y analizan sus límites. Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras, sin afiliación con los autores, sus editoriales ni Shell, ni su respaldo. Hay más marcos en las guías de libros de estrategia.

Preguntas

¿Qué diferencia hay entre escenarios y pronósticos?

Un pronóstico nombra el único futuro que espera. Los escenarios describen varios futuros plausibles, sin llamar a ninguno el más probable, para poder poner a prueba una decisión frente a cada uno y ajustarla a medida que aparecen señales.

¿Cuántos escenarios debo hacer?

Cuatro es lo habitual: se cruzan como ejes las dos fuerzas más importantes y más inciertas. Con menos puede funcionar; más de cuatro es difícil de retener para un equipo.

¿Shell predijo la crisis del petróleo de 1973?

No en el sentido de dar una fecha. Los relatos sobre el trabajo de Shell, como el de Art Kleiner en strategy+business, cuentan que un informe de 1972 a los directores generales de Shell anticipaba una crisis energética y que Shell empezó a prepararse, lo que la dejó bien situada cuando los precios se dispararon.