情境規劃：如何一步步進行，附範例

適合誰，什麼時候不適合

在做出難以回頭的長期承諾之前使用情境：租約、工廠、招募計畫、收購、進入新國家。當團隊一直在爭論同一個預測、而誠實的答案是「要看情況」時，或當年度檢討需要測試目前的策略能否撐過法規、技術或需求一個糟糕但可能的轉折時，它也有幫助。

對下一季的數字，它是錯的工具，那需要預測；在已知的市場中比較成長路線，成長選項矩陣也更快。只有當外部世界可能改變答案時，情境才值得它的成本。

核心概念

核心問題。情境要服務的決策，附上時間範圍：「我們該簽第二個據點的八年租約嗎？」像「零售業的未來」這樣的主題，只會產出沒人據以行動的故事。

驅動力量。在決定結果的在地因素（客戶、價格、成本、競爭者、員工）背後，更廣泛的社會、經濟、政治、環境和技術力量。

既定因素與關鍵不確定因素。有些力量已經在發生，會出現在每一個情境中。其他的則既重要又真正未定。依重要性和不確定性為各力量排序，取兩項都得分最高的兩個。

兩條軸，四個世界。為每個關鍵不確定因素設定兩個清楚的終點，再把它們交叉。每個象限就是一個情境；替它取一個好記的名字，並把它描述成時間範圍終點時的一個世界。

意涵、路標與行動。回到決策，在每個世界中檢驗它。只在一個情境中成立的決策是一場賭注；要把它說清楚。路標是顯示世界正朝某個情境移動的早期、可觀察的訊號。穩健行動在大多數情境中都合理；權變行動則等待某個路標出現。

一個小例子

以下是以虛構事實做的示例。Harbourline English 在福岡經營一家成人英語學校，約有 700 名學生；60% 的營收來自個人，40% 來自企業合約。房東提出在博多車站附近開第二個據點的八年租約，要在兩個月內決定簽或不簽。這座城市 20 到 39 歲的人口多年來持續減少。自 2023 年起，30% 的新個人學生選擇線上課程。今年有兩家企業客戶削減了訓練預算，三家增加了預算。沒有人知道更好的機器翻譯會減少上課的需求，還是提高真實對話的需求。

兩個關鍵不確定因素是成人想怎麼學（實體或線上），以及企業訓練預算會增加還是減少。年輕成人人口減少被視為既定因素，出現在每個情境中。

這份租約只在四個世界中的一個運作良好，所以簽約就是押注在「座無虛席」。穩健行動是擴大線上課程並賣給企業客戶，這在兩個線上情境中都有用，在另外兩個情境中維持成本也很低。權變行動是短期或按小時計費的教室空間，觸發條件是企業客戶連續兩季增加實體課時數。路標：每季的企業續約，以及每月新學生中選擇線上的比例。答案：婉拒八年租約，或要求加上提前解約條款，並在六個月後重新檢視情境。

怎麼操作

1. 寫出核心問題。用一句話寫出決策和時間範圍，並請決策負責人確認。
2. 列出關鍵因素。寫下決定這項決策成敗的在地因素：需求、價格、成本、競爭者、員工、供應商。
3. 列出驅動力量。針對每個關鍵因素，用團隊找得到來源的事實，寫下背後的社會、經濟、政治、環境和技術力量。
4. 把已定的和未定的分開。標出既定因素，再依重要性和不確定性為其餘力量排序，選出前兩名。
5. 建立四個情境。為每個不確定因素設定兩個終點，交叉後替每個象限命名，並為每個世界寫一段描述，讓每個既定因素都出現在其中。
6. 在每個情境中檢驗決策。寫下什麼會順利、什麼會出問題、你會希望自己當初做了什麼，並把只在一個世界成立的決策稱為賭注。
7. 選擇路標。每個情境挑一到三個可觀察的訊號，寫明在哪裡觀察、多久觀察一次、由誰觀察。
8. 整理行動並做決定。列出現在就做的穩健行動、綁定路標的權變行動，以及要避免的行動，然後回答核心問題，並訂出重新檢視的日期。

常見錯誤

• 最好、最壞和中間的情況。那是一個加上誤差範圍的預測，不是不同的世界。
• 與決策無關的軸，或是重要但其實已經確定的軸。
• 沒有意涵的故事。路標和行動才是重點；光是豐富的敘事改變不了任何事。
• 暗中偏愛某一個。把某個情境標為「最可能」，會讓這項工作又變回預測。
• 路標沒有負責人。如果沒有人檢查，情境就無法觸發任何事。

出處

皇家荷蘭殼牌規劃部門企業環境組的主管皮耶．瓦克，和 Edward（Ted）Newland 一起建立了殼牌的情境系統，並在 1985 年兩篇《哈佛商業評論》文章〈Scenarios: Uncharted Waters Ahead〉和〈Scenarios: Shooting the Rapids〉中加以描述。瓦克認為，以預測為基礎的規劃在較穩定的 1950 和 1960 年代行得通，但自 1970 年代初以來，預測錯誤變得更頻繁。Art Kleiner 在 strategy+business 的記述提到，1972 年一份給殼牌常務董事的報告預見了能源危機，並說殼牌適度的準備讓它在危機來臨時處於有利位置；文中也指出，殼牌後來忽視了自己的一些情境警告，而瓦克的結論是，光靠情境不足以改變主管們的心智地圖。殼牌規劃團隊的前成員彼得．舒瓦茲，在 The Art of the Long View（Doubleday/Currency，1991）中提出一套逐步的方法。把兩個不確定因素交叉成 2×2 方格，是建立情境的常見方式，但不是唯一的方式；Ramirez 與 Wilkinson（2014）指出研究者把它稱為標準做法，並討論了它的限制。本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，與作者、其出版社或殼牌沒有關聯，也未獲其認可。更多框架請見策略書籍解說。

常見問題

情境和預測有什麼不同？

預測指出它預期的那一個未來。情境描述好幾個可能的未來，沒有一個被稱為最可能，讓決策可以在每一個情境中檢驗，並隨著訊號出現而調整。

我應該做幾個情境？

四個是常見的數量：把最重要、最不確定的兩股力量當成兩條軸交叉。少一點也可以；超過四個，團隊就很難全部記在心裡。

殼牌預測到 1973 年的石油危機了嗎？

不是指出日期的那種預測。關於殼牌這項工作的記述，例如 Art Kleiner 在 strategy+business 的文章，指出 1972 年一份給殼牌常務董事的報告預見了能源危機，殼牌也開始準備，因此在油價飆漲時處於有利的位置。