アンゾフの成長マトリクスの使い方

向いている場面、向かない場面

年度や四半期の計画で「来年の伸びをどこから取るか」を決めるとき。新製品や新しい地域の案が出て、ほかの道と並べて比べたいとき。伸びが鈍ってきて、今の市場がもう頭打ちなのか分からないとき。短い時間で使え、派手な案の前に地味な案を見る癖がつきます。

世の中がどう変わるかを考える道具ではありません。それにはシナリオプランニングを使います。業界がもうかるかどうかや、市場の中でどう違いを出すかも、この表は答えません。

押さえておく考え方

2 つの問いで 4 つの道。この製品はもう売っているか。この市場にはもう売っているか。答えの組み合わせが、要点に挙げた 4 つの枠になります。

市場は「業界」ではなく「客の集まり」。どこの、どんな買い手に、どの経路で届けるかで決めます。「県内のスーパーに卸で」「全国の個人に通販で」のように書きます。「食品」のように広く取ると、どの案も市場浸透に見えてしまいます。

「新しい」は、自社にとって新しいという意味。世の中にはありふれた製品でも、自社が初めて作るなら、覚えることは山ほどあります。

離れるほどリスクが上がる。今の枠から一歩動くたびに、製品、買い手、地域、経路など、新しく覚えることが増えます。多角化は製品と市場が同時に変わるので、いちばん重くなります。多角化には、客や技術や販路を今の事業と共有する「関連型」と、共有しない「非関連型」があります。

市場浸透の伸びしろを先に測る（私たちの勧め）。ここからの 2 つは、アンゾフの論文ではなく、この表を実務で使うときの私たちの勧めです。今の市場にまだ取れる売上が残っているなら、それがいちばん安く手に入る伸びです。まだ届いていない客、買う回数を増やせる客、離れた客の 3 つから見積もります。たとえば定期便の解約が毎月 3% なら、1 年で客のおよそ 3 分の 1 が入れ替わります。解約を半分にするだけで、新しい客を集めるのと同じ効き目があります。ここを見ずに新しい枠へ進むなら、その理由を書いておきます。

根拠は「だれが言ったか」で重みが変わる（私たちの勧め）。社内のだれかの思いつき、問い合わせの数、試しに買ってくれた客の数では、同じ案でも重みが違います。お金を払った客の声がいちばん強く、思いつきがいちばん弱い根拠です。案ごとに、根拠がどの段階かを書き添えます。

枠の境目はあいまい。ジョン・ドーズ（2018 年）は、自社にとって新しい製品は新しい買い手も連れてくることが多く、製品開発と多角化の線引きがはっきりしないと指摘しています。案は、実際に何が新しいかで分け、リスクは枠の名前ではなく根拠で判断します。

小さな記入例

架空の事実による例です。長野県の味噌蔵「丸山醸造」の売上は年 1 億 2,000 万円。65% が県内のスーパー 22 店への卸、35% が自社サイトの通販で、定期便の客は約 1,100 人です。目標は 3 年で売上を 3 割伸ばすこと。わかっている事実は次のとおりです。定期便は毎月 3% ほど解約される。営業担当の見立てでは、県内にまだ取引のないスーパーが 40 店以上ある。通販の問い合わせの 1 割ほどが、味噌を使った調味だれを求めている。台湾の輸入業者から引き合いが来た。蔵に見学のできるカフェを開く案も出ている。

候補は市場浸透の 2 案と、客がすでに求めている調味だれの 3 つに絞りました。調味だれは枠の上では製品開発ですが、要望が出ているぶん、根拠のない市場開拓よりリスクは低く見積もれます。輸出は条件の確認だけを進め、カフェは見送ります。

進め方

1. 今の土台を書く。今の製品と今の市場を並べ、市場は「どこの、どんな客に、どの経路で」で書きます。
2. 市場浸透の伸びしろを見積もる。まだ届いていない客、買う回数を増やせる客、取り戻せる客から、今の製品でどこまで伸ばせるかを見ます。
3. 4 つの枠すべてに案を出す。枠ごとに本気の案を 1〜3 個書き、案のない枠には理由を書きます。
4. 自社にとって何が新しいかを書く。案ごとに、新しく覚える製品、買い手、地域、経路、規制、技術を挙げます。
5. 根拠とリスクを付ける。需要の根拠と最大のリスクを書き、枠を出発点にして事実で調整しながら、リスクを低・中・高で付けます。
6. 絞り込み、やらないことも決める。目標への効き目とリスク、要る人と資金を比べて 2〜3 案に絞り、見送る案を名指しします。
7. 残した案ごとに小さく試す。いちばん怪しい点を安く確かめる試験を決め、始める前に合格の線を書いておきます。

よくある失敗

• 市場を業界として描く。「食品」では、県内のスーパーと台湾の輸入業者の違いが消えます。
• 市場浸透を飛ばす。今の市場の伸びしろを調べる前に、新製品や新しい地域に飛びつきます。
• 形をそろえるために枠を埋める。だれもお金を出さない案は、表に載せません。
• 枠の名前だけでリスクを決める。客が求めている新製品は、だれも確かめていない新市場より安全なことがあります。
• 表を埋めて終わる。出すべきものは、絞った案と決定と試験です。

今の市場の中でどう違いを出すかが問題なら、ERRC グリッドと戦略キャンバスのほうが合います。

出どころ

H・イゴール・アンゾフが、Harvard Business Review の論文「Strategies for Diversification」（35 巻 5 号、1957 年 9・10 月号、113〜124 ページ）で製品と市場の表を示し、著書 Corporate Strategy（McGraw-Hill、1965 年）で発展させました。このページは私たちの言葉による独立した要約で、Harvard Business Review とは関係がなく、承認も受けていません。ほかの枠組みは戦略の本のガイドにまとめています。AI に表の下書きをさせるなら、成長の選択肢のスキルも使えます。

よくある質問

アンゾフの成長マトリクスの 4 つの戦略は？

市場浸透（今の製品を今の市場に）、市場開拓（今の製品を新しい市場に）、製品開発（新しい製品を今の市場に）、多角化（新しい製品を新しい市場に）の 4 つです。

いちばんリスクが高いのはどれ？

多角化です。製品も市場も会社にとって新しいからです。いちばん低いのは市場浸透で、すでに売っているものと知っている客の上に積み上げるだけで済みます。

だれが考えたもの？

H・イゴール・アンゾフが、Harvard Business Review の論文「Strategies for Diversification」（1957 年 9・10 月号）で示し、1965 年の著書 Corporate Strategy で広げました。