経営戦略のフレームワーク一覧：状況に合うものの選び方

選び方が大事な理由

フレームワークは、それぞれ特定の種類の問いに答えるために作られています。5 つの力は業界がなぜその程度しか儲からないかを説明しますが、ある顧客がなぜ乗り換えたかには答えません。SWOT は要因を並べますが、どれを選ぶかは決めてくれません。合わない道具を使うと、数週間かけて、誰も尋ねていない問いに答えることになります。

よりどころになる記事がいくつかあります。BCG の Martin Reeves、Claire Love、Philipp Tillmanns は「Your Strategy Needs a Strategy」（Harvard Business Review、2012 年）で、戦略の進め方は環境によって変えるべきだと論じました。予測しにくい環境でも、安定した市場向けの計画の進め方を使っている会社が多い、とも指摘しています。この記事は、環境をどれだけ予測できるかと、自社がどれだけ形を変えられるかで分けます。BCG の「Why Strategy Needs a Strategy」（Reeves・Deimler・Love、2012 年）と戦略パレットは、3 つ目の軸として環境の厳しさを加えています。もう 1 つは Michael Porter の「What Is Strategy?」（HBR、1996 年）で、出てきた答えを確かめる物差しになります。競合と同じことをうまくやるのは業務の効率であって、戦略ではない。戦略とは独自の立ち位置を選び、何をしないかを決めることだ、という考え方です。

先に答える 4 つの問い

1. 決めることを書く。この作業のあとで何をどう変えて決めるのか、誰がいつまでに決めるのかを書く。何も変わらないなら、フレームワークを選ぶ前に決めることを書く。
2. 期間を決める。今四半期ならボトルネック、営業の流れ、小さな実験の方法。1〜3 年なら立ち位置、資源、成長の選択肢。それより先ならシナリオや地図の方法。
3. 環境を見極める。1 年先の需要と競争を予測できるか、市場の仕組みを自社で変えられるか、いま事業が危機にあるかを問う。迷うなら、戦略スタイルの判定から始める。
4. いちばんの不明点を特定して選ぶ。「これさえわかれば決められる」という事実を 1 つ挙げ、下の一覧で探す。選ぶのは 2 つまでにして、結果を渡す側を先にする。

状況別：合うフレームワーク一覧

順番に使うとよい組み合わせは、5 つの力のあとに基本戦略、スイッチインタビューのあとにビーチヘッド、VRIO のあとに持続する優位の確認、シナリオのあとに戦略の核、です。

どれも合わないとき

戦略の問いに見えて、そうでないものもあります。費用のわかっている 2 社の業者から選ぶなら、判断のメモで足ります。価格が原価をまかなえるかは、ユニットエコノミクスの計算です。選んだ戦略を四半期の目標に落とすのは計画づくりです。決めることもきっかけも言えないなら、どのフレームワークもまだ役に立ちません。先に、決めることを書きます。

小さな例

説明のための架空の例です。歯科医院向けの予約ソフト「マド・クリニック」は、有料の医院が 180 あり、2 四半期続けて伸びが止まっています。6 週間後の取締役会で来年の方針を出す必要があり、動物病院に広げる案と、いまの医院に決済機能を足す案で意見が割れています。市場は安定していて、大手が 2 社、価格は何年も動いていません。資金は 20 か月分あります。そして創業者自身、医院が大手 2 社ではなくマドを選んだ理由を知りません。

環境は予測しやすく、危機でもないので、戦略スタイルの判定は要りません。いちばんの不明点は「なぜ選ばれたか」で、2 つの案はどちらもその答えに左右されます。そこで、まず最近導入した 8〜12 の医院にスイッチインタビューを行い、その結果を持ってアンゾフの成長マトリクスで新市場と新製品を比べる、という順にします。SWOT も候補に挙がりましたが、要因は並ぶものの、どちらの案かは決まらないので外しました。

よくある失敗

• みんなが知っているからと SWOT から始める。
• 念のためと 4 つのフレームワークを並行して回す。正しい順の 2 つのほうが、早く決まります。
• 四半期ごとに変わる市場で、5 か年計画を立てる。方法を環境に合わせます。
• 話題で選び、不明点で選ばない。「競合」という話題だけでは、5 つの力か、1 社との比較か、スイッチインタビューかが決まりません。

出典について

環境についての問いのうち、予測しやすさと変えやすさは Reeves・Love・Tillmanns の Harvard Business Review（2012 年）の記事に、厳しさは BCG の「Why Strategy Needs a Strategy」と戦略パレットにならっています。何を戦略と呼ぶかの物差しは、Porter の「What Is Strategy?」（HBR、1996 年）によります。一覧の振り分けは当サイト独自のものです。このページは独自の解説で、BCG、Harvard Business Review、各フレームワークの考案者の承認を受けたものではありません。戦略の名著とフレームワークの一覧もあわせてどうぞ。

よくある質問

経営戦略のフレームワークはどれを使えばいい？

まだ答えられない問いから選びます。業界の儲かりやすさなら 5 つの力、自社の資源なら VRIO、1 か所のボトルネックなら制約理論、新しい市場ならビーチヘッドや構築・計測・学習、特定の競合なら孫子の比較、顧客がなぜ買うかならスイッチインタビューです。

SWOT 分析だけで戦略になりますか？

たいていはなりません。SWOT は要因を共有するのには向きますが、どれを選ぶかは決めてくれません。TOWS で要因を打ち手に変えるか、選択を迫る方法と組み合わせます。

フレームワークはいくつ使うべき？

1 つか 2 つを、順番に使います。2 つ目は 1 つ目の結果を使うものにします。たとえば 5 つの力のあとに基本戦略を選ぶ、という順です。