Wertkettenanalyse: So wendest du Porters Modell an

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze sie, wenn die Margen dünn sind und niemand sagen kann, welche Aktivitäten sie auffressen, wenn du entscheidest, was du auslagerst, automatisierst oder wo du investierst, oder nach der Wahl einer Strategie, um zu prüfen, ob die tägliche Arbeit sie stützt. Sie hilft auch, wenn ein Rivale über Kosten oder über eine Funktion gewinnt, die Kunden lieben: Ein Vergleich Aktivität für Aktivität zeigt, woher der Abstand kommt.

Sie schaut in ein einzelnes Unternehmen hinein. Sie sagt dir nicht, ob die Branche profitabel ist (dafür gibt es die Five Forces), und sie funktioniert am besten, wenn du weißt, ob du über Kosten oder über einen Unterschied konkurrierst (siehe Porters Wettbewerbsstrategien). Bilde eine Geschäftseinheit nach der anderen ab; ein Konzern mit unverbundenen Geschäften hat eine Kette pro Geschäft.

Die Kernideen

Nach Porter lassen sich alle Kosten und das meiste, was ein Unternehmen auszeichnet, auf bestimmte Aktivitäten zurückführen und darauf, wie das Unternehmen sie ausführt. Die Einheit der Analyse ist deshalb die Aktivität, nicht die Abteilung oder das Produkt.

Die Kategorien sind eine Checkliste, nicht die Antwort. Eine nützliche Karte nennt die eigenen Aktivitäten des Unternehmens und teilt eine Kategorie auf, wenn ihre Teile unterschiedliche Kosten haben oder für Käufer unterschiedlich wichtig sind.

Aktivitäten beeinflussen sich auch gegenseitig. Eine sorgfältige Prüfung an einer Stelle kann Nacharbeit an der nächsten sparen, und ein Lieferversprechen hält nur, wenn die Produktion darauf ausgerichtet ist. Porters Artikel von 1996 beschreibt drei Ebenen des Fit: Jede Aktivität passt zur Strategie, Aktivitäten verstärken sich gegenseitig, und die Arbeit ist so abgestimmt, dass nichts doppelt gemacht wird. Eine Position, die auf einem ganzen System passender Aktivitäten beruht, ist viel schwerer zu kopieren als eine, die auf einer einzelnen Aktivität beruht, weil ein Rivale alle zugleich nachbauen müsste.

Schließlich steht die Kette eines Unternehmens in einem größeren Wertsystem, das die Ketten seiner Lieferanten und Vertriebskanäle einschließt. Manche der besten Änderungen liegen an diesen Grenzen: was ein Lieferant für dich übernimmt oder was ein Händler statt dir macht.

So machst du eine Wertkettenanalyse

1. Wähle die Einheit und die Strategie. Nenne die Geschäftseinheit, die du abbildest, und die Strategie, der sie dienen soll: niedrige Kosten oder ein bestimmter Unterschied. Jedes spätere Urteil misst sich an dieser Strategie.
2. Liste die Aktivitäten auf. Nutze die neun Kategorien als Checkliste und schreib die eigenen Aktivitäten des Unternehmens unter jede. Setz große zugekaufte Vorleistungen in eine eigene Zeile.
3. Verteile die Kostenanteile. Verteile Betriebskosten und Personal so auf die Aktivitäten, dass die Anteile etwa 100 % ergeben. Kennzeichne Schätzungen als Schätzungen.
4. Finde die Kostentreiber. Schreib für die größten Aktivitäten auf, was ihre Kosten steigen oder sinken lässt: Menge, Auslastung, Standort, Einkaufspreise und Entscheidungen in einer Aktivität, die die Kosten einer anderen ändern.
5. Finde die Werttreiber. Schreib für jede Aktivität auf, was Käufer bemerken und wofür sie zahlen oder warum sie gehen, anhand von Bewertungen, Vertriebsnotizen oder Kündigungsgründen.
6. Prüfe den Fit. Markiere die Aktivitäten, die sich gegenseitig verstärken, und die, die gegen die Strategie ziehen.
7. Wähle zwei oder drei Änderungen. Ordne sie nach den Kosten oder dem Wert, um den es geht, und nach dem Fit. Nenne für jede die Aktivität, die Änderung, die erwartete Wirkung und worauf sie verzichtet.

Ein kleines Beispiel

Zur Veranschaulichung: ein erfundenes Geschäft; alle Fakten stehen hier. Nami Ceramics stellt in einer Stadt mit 30.000 Einwohnern handgemachtes Geschirr her und hat 11 Beschäftigte. Seine Strategie: unverwechselbare Teller für Restaurants, die ihre Karte oft wechseln, plus Onlineverkauf an Hobbyköche. Jährliche Kosten: Ton und Glasuren 12 %, Drehen und Glasieren 31 %, Brennen im Ofen (Gas) 14 %, Verpacken und Versand 15 %, Gestaltung neuer Stücke mit Köchen 7 %, Onlineshop und Anzeigen 9 %, Vertriebsbesuche in Restaurants 5 %, Verwaltung 7 %.

Wo die Kosten liegen: Drehen und Glasieren ist der größte Anteil, aber auch der Grund, warum Restaurants kaufen; hier zu kürzen würde die Strategie untergraben. Die Verschwendung liegt woanders. Die Öfen laufen halb voll, weil Restaurantbestellungen zufällig eintreffen, und der Bruch macht den Versand zu zweiten Kosten jedes zerbrochenen Stücks.

Fit: Die Gestaltung mit Köchen und die Handarbeit verstärken sich gegenseitig; Restaurants bestellen bei jedem Kartenwechsel nach. Der Onlineverkauf zieht gegen die Strategie: Einzelbestellungen, der meiste Bruch und kurzfristig belegte Ofenplätze.

Die Änderungen: (1) nach festem Plan brennen, an zwei festen Tagen pro Woche, mit Restaurantbestellungen, die in Brände eingebucht werden; das füllt die Öfen und kostet etwas Flexibilität bei Eilaufträgen; (2) die Verpackung neu gestalten und Onlinebestellungen wöchentlich gebündelt versenden; das senkt den Bruch, macht die Onlinelieferung aber langsamer; (3) Restaurants einen saisonalen Gestaltungsplan anbieten, sodass die Gestaltungsstunden vorab bezahlt werden, mit dem Risiko, dass manche kleine Restaurants nicht unterschreiben. Der Skill Wertkettenanalyse (Value Chain) baut diese Karte aus deinen eigenen Zahlen.

Häufige Fehler

• Das Lehrbuchdiagramm mit allgemeinen Beschriftungen. Die Kategorien ohne die eigenen Aktivitäten und Zahlen des Unternehmens sagen dir nichts Neues.
• Abteilungen statt Aktivitäten. Ein Team, das drei verschiedene Dinge tut, verdeckt drei verschiedene Kosten.
• Reflexartig die größten Kosten kürzen. Die größte Aktivität ist oft die, aus der der Wert für Käufer kommt.
• Eine Aktivität nach der anderen. Die meisten Einsparungen und Vorteile liegen in den Verbindungen zwischen Aktivitäten.
• Eine Liste mit zwanzig Verbesserungen. Wähle die wenigen, die zur Strategie passen, und sag, worauf jede verzichtet.

Woher es kommt

Michael E. Porter von der Harvard Business School stellte die Wertkette mit ihren primären und unterstützenden Aktivitäten in Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Free Press, 1985) vor; auf Deutsch heißt das Buch „Wettbewerbsvorteile“ (Campus). Sein HBR-Artikel „What Is Strategy?“ (1996) erweiterte sie um die Idee, dass Vorteile darauf beruhen, wie Aktivitäten zusammenpassen. Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten; sie wurde von Porter oder seinen Verlagen weder geschrieben noch geprüft noch gebilligt. Weitere Frameworks findest du in der Übersicht der Strategiebücher.

Fragen

Was sind die primären und unterstützenden Aktivitäten in Porters Wertkette?

Primär: Eingangslogistik, Produktion (Operations), Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst. Unterstützend: Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft und Unternehmensinfrastruktur.

Was ist der Unterschied zwischen Wertkette und Lieferkette?

Eine Wertkette bildet die eigenen Aktivitäten eines Unternehmens ab und fragt, wo jede Kosten und Wert hinzufügt. Den größeren Strom, der die Ketten von Lieferanten und Vertriebskanälen einschließt, nennt Porter das Wertsystem; das kommt dem näher, was man unter einer Lieferkette versteht.

Was soll eine Wertkettenanalyse ergeben?

Eine Karte der Aktivitäten mit Kostenanteilen, Kostentreibern und Wert für die Käufer, eine Prüfung, wie die Aktivitäten zur Strategie passen, und die zwei oder drei lohnenden Änderungen, jede mit dem, worauf sie verzichtet.