價值鏈分析：如何運用波特的模型

適合誰，什麼時候不適合

當毛利很薄、卻沒有人說得出是哪些活動吃掉了它，在決定要外包、自動化或投資什麼時，或在選定策略之後檢查日常工作是否支持它時使用。當對手在成本或某個客戶喜愛的功能上勝出時也有幫助：逐項比較活動，就能看出差距從哪裡來。

它看的是一門生意的內部。它不會告訴你產業賺不賺錢（那要用五力分析），而且在你知道自己是靠成本還是靠差異競爭之後最有效（請見波特的基本競爭策略）。一次描繪一個事業單位；擁有不相關事業的集團，每個事業各有一條價值鏈。

核心觀念

在波特看來，每一項成本，以及讓一家公司與眾不同的大部分東西，都可以追溯到特定的活動，以及公司進行這些活動的方式。所以分析的單位是活動，而不是部門或產品。

這些類別是檢查清單，不是答案。有用的圖會寫出公司自己的活動，當某個類別的各部分成本不同、或對買方的重要性不同時，就把它拆開。

活動之間也會互相影響。某一步仔細檢查，可以省下下一步的重工；交期承諾只有在生產為它排好時才守得住。波特 1996 年的文章描述了三個層次的配稱：每一項活動都與策略一致、活動之間互相強化，以及力氣經過協調、沒有重複做的事。建立在一整套彼此配合的活動上的定位，比建立在單一活動上的定位難模仿得多，因為對手必須同時追上全部。

最後，一家公司的價值鏈位在一個更大的價值系統之中，其中包括供應商和通路的價值鏈。有些最好的改變就在這些邊界上：供應商為你做什麼，或經銷商代替你做什麼。

如何進行價值鏈分析

1. 選定單位和策略。寫出你要描繪的事業單位，以及它要服務的策略：低成本，或某種特定的差異。之後的每個判斷都以這個策略為準。
2. 列出活動。把九個類別當成檢查清單，在每一個底下寫出公司自己的活動。大項的外購投入獨立成一行。
3. 分配成本占比。把營運成本和人力分攤到各項活動，讓占比加起來約 100%。估計值要標明是估計。
4. 找出成本驅動因素。針對最大的幾項活動，寫下是什麼讓它們的成本上升或下降：數量、使用率、地點、投入價格，以及某項活動中會改變另一項活動成本的選擇。
5. 找出價值驅動因素。針對每一項活動，用評價、業務筆記或流失原因，寫下買方注意到並願意付錢的東西，或讓他們離開的東西。
6. 檢查配稱。標出彼此強化的活動，以及和策略背道而馳的活動。
7. 挑出兩三個改變。依涉及的成本或價值，以及配稱程度排序。每一個都寫明活動、改變、預期效果，以及它要放棄什麼。

一個小例子

示例：一家虛構的企業；所有事實都寫在這裡。Nami Ceramics 在一個 3 萬人口的小鎮製作手工餐具，有 11 名員工。它的策略是：為經常更換菜單的餐廳提供有特色的盤子，同時在網路上賣給在家下廚的人。每年的成本：黏土和釉料 12%、拉坯和上釉 31%、窯燒（瓦斯）14%、包裝和出貨 15%、與主廚一起設計新作品 7%、網路商店和廣告 9%、拜訪餐廳的業務 5%、行政 7%。

成本在哪裡：拉坯和上釉占比最大，但這也是餐廳購買的原因，所以砍掉它會破壞策略。浪費在別的地方。窯只裝半滿，因為餐廳的訂單到來的時間不固定；而破損讓出貨變成每件破損作品的第二筆成本。

配稱：與主廚一起設計和手工生產互相強化；餐廳每次換菜單都會回購。網路銷售則和策略背道而馳：一次性的訂單、最高的破損率，還會臨時占用窯的時段。

改變：（1）依固定時程燒窯，每週兩個固定日，把餐廳訂單排進窯次，這能填滿窯，但會犧牲一些急件的彈性；（2）重新設計包裝，網路訂單每週集中出貨，這能減少破損，但會讓網路配送變慢；（3）提供餐廳季節性設計方案，讓設計工時預先收費，風險是有些小餐廳不會簽約。價值鏈分析技能會用你自己的數字建立這張圖。

常見錯誤

• 套用通用標籤的教科書圖。只有類別、沒有公司自己的活動和數字，什麼新東西也看不出來。
• 用部門代替活動。一個團隊做三件不同的事，會掩蓋三種不同的成本。
• 反射性地砍最大的成本。最大的活動常常正是買方價值的來源。
• 一次只看一項活動。大部分的節省和大部分的優勢，都在活動之間的連結上。
• 一張二十項修正的清單。挑出少數幾個配合策略的，並說明每一個要放棄什麼。

出處

哈佛商學院的麥可．波特在 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance（Free Press，1985）中提出價值鏈及其主要活動和支援活動；繁體中文版《競爭優勢》由天下文化出版。他的《哈佛商業評論》文章〈What Is Strategy?〉（1996）以「優勢取決於活動如何彼此配合」的觀念擴充了它。本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，並非由波特或其出版社撰寫、審閱或認可。更多框架請見策略書籍解說。

常見問題

波特價值鏈的主要活動和支援活動是什麼？

主要活動：進貨物流、營運、出貨物流、行銷與銷售，以及服務。支援活動：採購、技術發展、人力資源管理，以及企業基礎設施。

價值鏈和供應鏈有什麼不同？

價值鏈描繪的是一家公司自己的活動，並問每一項在哪裡增加成本和價值。波特把包含供應商和通路的價值鏈在內的更大流程稱為價值系統，比較接近一般人所說的供應鏈。

價值鏈分析應該產出什麼？

一張附上成本占比、成本驅動因素和對買方價值的活動圖，一份活動與策略是否配稱的檢查，以及兩三個值得做的改變，每一個都寫明它要放棄什麼。