价值链分析：怎样运用波特的模型

适合谁，什么时候不适合

当利润很薄、却没人说得清是哪些活动吃掉了它，在决定外包、自动化或投资什么时，或者在选定战略之后，用来检查日常工作是否支撑它，都可以用它。当对手靠成本或客户喜爱的某个功能取胜时它也有帮助：逐项活动对比，就能看出差距从哪里来。

它看的是一门生意的内部。它不会告诉你行业是否赚钱（请用五力模型），而且最好在你知道自己是靠成本还是靠差异竞争之后再用（见波特的基本竞争战略）。一次只画一个业务单元；一个集团如果有互不相关的业务，每项业务各有一条价值链。

核心观点

在波特看来，每一项成本，以及让一家公司与众不同的大部分东西，都可以追溯到具体的活动以及公司开展这些活动的方式。所以分析的单位是活动，而不是部门或产品。

这些类别是一张核对清单，而不是答案。有用的价值链图写的是公司自己的活动；当一个类别中的各部分成本不同、或对买家的重要性不同时，就把它拆开。

各项活动之间也会相互影响。某一步做得仔细，可以省掉下一步的返工；交货承诺只有在生产为它做了排期时才能兑现。波特 1996 年的文章描述了三个层次的匹配：每项活动都与战略一致；活动之间相互强化；投入相互协调，没有重复劳动。建立在一整套相互匹配的活动之上的定位，比只靠某一项活动的定位难模仿得多，因为对手必须同时追上所有这些活动。

最后，一家公司的价值链处在一个更大的价值系统之中，其中包括供应商和渠道各自的价值链。有些最好的改变就发生在这些边界上：供应商为你做什么，或者分销商代替你做什么。

怎样做价值链分析

1. 选定单元和战略。写明你要画的业务单元，以及它要服务的战略：低成本，还是某种具体的差异。之后的每一个判断都以这个战略为准。
2. 列出各项活动。用九个类别作为核对清单，在每个类别下写出公司自己的活动。大宗外购投入品单独列一行。
3. 分配成本占比。把运营成本和人员分摊到各项活动上，使占比加起来约为 100%。估算的数字要标为估算。
4. 找出成本驱动因素。对占比最大的几项活动，写下让它们的成本上升或下降的因素：产量、利用率、地点、投入品价格，以及某项活动中会改变另一项活动成本的选择。
5. 找出价值驱动因素。对每项活动，利用评价、销售记录或流失原因，写下买家注意到并愿意为之付钱、或因此离开的东西。
6. 检查匹配。标出相互强化的活动，以及与战略背道而驰的活动。
7. 选出两三个改变。按涉及的成本或价值大小以及匹配程度排序。对每一项，写明活动、改变、预期效果，以及它要放弃什么。

一个小例子

示例：一家虚构的企业，所有事实都在此说明。Nami Ceramics 在一个 3 万人口的小城制作手工餐具，有 11 名员工。它的战略是：为经常更换菜单的餐厅提供独特的餐盘，同时在网上卖给家庭厨师。年度成本：陶土和釉料 12%，拉坯和上釉 31%，窑烧（燃气）14%，包装和发货 15%，与厨师共同设计新器物 7%，网店和广告 9%，拜访餐厅的销售 5%，行政 7%。

成本在哪里：拉坯和上釉占比最大，但这也正是餐厅购买的原因，削减它会损害战略。浪费在别处。因为餐厅订单来得没有规律，窑只装半满就烧；破损又让每一件碎掉的器物多出一笔发货成本。

匹配：与厨师共同设计和手工制作相互强化，餐厅每次换菜单都会返单。网上销售与战略背道而驰：一次性订单、破损率最高，还会临时占用窑位。

改变：（1）按固定时间表烧窑，每周固定两天，把餐厅订单排进各窑次，这样能装满窑，代价是赶急单时少了一些灵活性；（2）重新设计包装，网上订单按周批量发货，这能减少破损，但网上订单的交货会变慢；（3）为餐厅提供季节性设计计划，让设计工时预先有人付费，风险是一些小餐厅不会签约。价值链分析技能会用你自己的数字画出这张图。

常见错误

• 照搬教科书上带通用标签的图。只有类别、没有公司自己的活动和数字，告诉不了你任何新东西。
• 用部门代替活动。一个团队做三件不同的事，会掩盖三种不同的成本。
• 条件反射地削减最大的成本。占比最大的活动，往往正是买家价值的来源。
• 一次只看一项活动。大部分节约和大部分优势都在活动之间的联系上。
• 列出二十项改进。选出少数几项与战略匹配的，并写明每项要放弃什么。

出处

哈佛商学院的迈克尔·波特在 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance（Free Press，1985）中提出了价值链及其基本活动和支持活动。他在 HBR 发表的文章“What Is Strategy?”（1996）进一步提出，优势取决于各项活动怎样相互匹配。本页是我们用自己的话写的独立摘要，未经波特或其出版方撰写、审阅或认可。更多框架见商业与战略经典图书解读。

常见问题

波特价值链中的基本活动和支持活动是什么？

基本活动：进货物流、生产运营、出货物流、市场营销与销售、服务。支持活动：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

价值链和供应链有什么区别？

价值链描绘的是一家公司自己的活动，并追问每项活动在哪里增加成本和价值。波特把包括供应商和渠道各自价值链在内的更大链条称为价值系统，这更接近人们所说的供应链。

价值链分析应该产出什么？

一张标有成本占比、成本驱动因素和对买家价值的活动图，对各项活动是否与战略匹配的检查，以及两三个值得做的改变，每个都写明它要放弃什么。