The Goal y la Teoría de las Restricciones: los cinco pasos de enfoque

Para quién es y cuándo no usarla

Úsala cuando el trabajo se acumula y el resultado no crece, aunque todo el mundo parezca ocupado. Señales típicas: una cola que nunca se reduce delante de una persona o un equipo, plazos que se retrasan siempre en el mismo paso y un plan de contratar o comprar herramientas sin saber dónde ayudaría la capacidad extra.

Encaja mucho más allá de las fábricas. Un equipo de ventas donde cada oportunidad espera al único ingeniero de soluciones, una mesa de soporte donde los tickets esperan a la única persona que puede emitir reembolsos, un equipo de contenidos con un solo editor: cada uno tiene una restricción.

Es la herramienta equivocada para elegir en qué trabajar. Si la pregunta es qué producto construir o en qué mercado entrar, empieza por un método de estrategia o de priorización. Tampoco ayuda mucho cuando no hay flujo, como en un proyecto único sin trabajo repetido.

Los conceptos centrales

La restricción. El paso cuya capacidad limita lo que entrega todo el sistema. Una hora perdida ahí es una hora perdida para todos. Una hora ahorrada en cualquier otro paso normalmente solo agranda una pila de trabajo en espera. La restricción también puede estar fuera del equipo: demanda insuficiente, un proveedor o una política.

Tres medidas. Goldratt juzgaba cada decisión por su efecto en todo el sistema, con tres cifras:

Un cambio es bueno si sube el throughput, o si baja el inventario y el gasto operativo sin perjudicar el throughput. Un paso que parece eficiente por sí solo puede seguir siendo malo para el sistema.

Tambor-amortiguador-cuerda. El método de programación de Goldratt para operaciones. El tambor es el calendario de la restricción, que marca el ritmo. El amortiguador es una pequeña reserva de trabajo listo delante de la restricción, para que nunca espere. La cuerda limita cuánto trabajo nuevo entra en el sistema, para que coincida con lo que puede absorber el tambor.

Un pequeño ejemplo resuelto

Esto es una ilustración, no una empresa real. Una agencia de contenidos con nueve personas vende artículos a clientes. El trabajo pasa del brief al borrador (cuatro redactores freelance), a la edición (una editora) y a la aprobación del cliente. Los redactores producen unos 30 borradores por semana. La editora maneja unos 18. Los clientes quieren 25 por semana. Hay 26 borradores esperando a la editora, y esperan unos ocho días. Cerca de un tercio de los borradores vuelve para reescribirse después de la edición. La editora además da formato a los artículos y responde los correos de los clientes. El dueño piensa firmar con dos clientes nuevos y contratar una segunda editora.

Identificar. La edición es la restricción: maneja menos borradores de los que necesitan los clientes, y la cola está delante de ella.

Explotar. Añadir una lista de comprobación para el brief y otra de autoedición para los redactores, para que vuelvan menos borradores a reescribirse. Quitarle a la editora el formato y los correos de clientes. Ordenar la cola por plazo y por tarifa.

Subordinar. Los redactores empiezan un borrador nuevo solo cuando la cola de edición baja de un nivel fijado, y dedican las horas libres a reescrituras. Ventas comprueba las fechas de inicio con producción antes de firmar.

Elevar. Pasados 30 días, si el resultado sigue sin llegar a 25, comparar una segunda editora a media jornada con dejar que un redactor sénior edite las piezas cortas.

Repetir. Cuando la edición se acelere, la aprobación del cliente puede convertirse en el límite. Revisar las reglas antiguas, como las metas semanales de borradores para los redactores, que solo tenían sentido antes.

Fíjate en lo que el plan no hace: no empuja a los redactores a producir más. Más borradores solo alargarían la cola.

Cómo aplicar los cinco pasos de enfoque

1. Define la meta y traza el flujo. Escribe la meta del sistema y una medida de resultado, y luego enumera los pasos por los que pasa el trabajo, con la capacidad, la cola y el tiempo de espera de cada uno cuando los conozcas.
2. Identifica la restricción. Busca el paso con la cola más grande y las esperas más largas, o donde la demanda supera la capacidad. Nombra uno y di si es de capacidad, de demanda, de un proveedor o de una política.
3. Decide cómo explotarla. Sácale más a la restricción sin gastar: que nunca espere a recibir trabajo, quítale tareas de poco valor, revisa la calidad antes de que el trabajo llegue a ella y aliméntala primero con el trabajo de más valor.
4. Subordina todo lo demás. Deja entrar trabajo nuevo solo al ritmo al que la restricción termina el trabajo, mantén un pequeño amortiguador de trabajo listo delante de ella y acepta que los demás pasos a veces estarán parados.
5. Eleva la restricción si eso no basta. Solo ahora añade capacidad, como una contratación, una herramienta o externalizar, y compara la ganancia de throughput con el gasto operativo añadido.
6. Vuelve al paso 1. Cuando la restricción se mueva, encuentra la nueva y revisa las reglas, las metas y los hábitos construidos alrededor de la anterior, para que la inercia no se convierta en el límite.

La skill de los cinco pasos de enfoque aplica esto con tus propias cifras y marca lo que no puede saber.

Errores comunes

• Mejorarlo todo a la vez. Las mejoras lejos de la restricción añaden trabajo en espera, no resultado.
• Contratar primero. Explotar y subordinar suelen liberar capacidad gratis. Hazlo y luego mide.
• Mantener a cada persona ocupada al 100 %. Los pasos que van a toda máquina inundan la restricción con trabajo que no puede absorber.
• Nombrar la restricción por opinión. Mira las colas y los tiempos de espera, no quién parece lento.
• Parar tras una vuelta. La restricción se mueve. Las reglas escritas para la anterior siguen funcionando a menos que alguien las quite.

Si la restricción resulta ser la demanda y no la capacidad, el problema está en ventas o en marketing. Para una cartera de ventas, consulta los roles del embudo de ventas y las métricas por etapa. Para mirar todas las actividades de un negocio, consulta la cadena de valor.

De dónde viene

Eliyahu M. Goldratt desarrolló la Teoría de las Restricciones. La expuso por primera vez en The Goal (literalmente, “la meta”), de 1984, escrita con Jeff Cox y publicada en Estados Unidos por North River Press. Es una novela: un director de planta tiene tres meses para salvar su fábrica, y un antiguo profesor le ayuda a verla como un solo sistema. La edición del 30.º aniversario añade una sección sobre los cinco pasos de enfoque, que el Theory of Constraints Institute también llama el proceso de mejora continua. Las organizaciones de Goldratt pasaron a enseñar el tambor-amortiguador-cuerda y la gestión de amortiguadores para las operaciones. No hemos verificado una edición en español en un catálogo editorial, así que usamos el título en inglés.

Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras. No tiene afiliación con los herederos del autor, sus organizaciones ni la editorial, ni cuenta con su respaldo. Lee el libro por la historia, que enseña las ideas mejor que cualquier resumen. Hay más explicaciones en el índice de libros de estrategia.

Preguntas

¿Cuáles son los cinco pasos de enfoque de la Teoría de las Restricciones?

Identificar la restricción, decidir cómo explotarla, subordinar todo lo demás a esa decisión, elevar la restricción (añadir capacidad) y, una vez rota, volver al primer paso sin dejar que las reglas antiguas se conviertan en la nueva restricción.

¿La Teoría de las Restricciones solo se aplica a fábricas?

No. Todo sistema en el que el trabajo hace cola tiene una restricción: un equipo de ventas que espera al único ingeniero de soluciones, una cola de soporte, un paso de edición en una cadena de contenidos. Los pasos son los mismos; solo cambian las unidades.

¿Cuál es la lección principal de The Goal?

Una hora perdida en la restricción es una hora perdida para todo el sistema, mientras que una hora ahorrada en cualquier otro sitio cambia poco. Por eso se gestiona el sistema por su eslabón más débil, no manteniendo ocupado cada paso.