Matriz ERIC y cuadro estratégico: cómo usarlos, con un ejemplo

Para quién es y cuándo no usarlo

Usa el cuadro y la matriz cuando tu producto compite en las mismas funciones y el mismo precio que todos los demás, cuando el equipo no para de añadir funciones para no quedarse atrás, o antes de un relanzamiento o de una oferta nueva dirigida a personas que hoy no compran en tu sector. Sirve tanto para un despacho de servicios de dos personas como para una línea de producto de una gran empresa, porque solo necesita una lista de factores y una visión honesta de cómo los ven los compradores.

No es la herramienta para juzgar si un sector es rentable; para eso, consulta las cinco fuerzas de Porter. Tampoco es una declaración de posicionamiento. El cuadro decide qué es la oferta; la redacción viene después.

Los conceptos centrales

Factores de competencia. Las cosas en las que compite y gasta dinero un sector, nombradas como las nombraría un comprador: precio, variedad, rapidez, servicio, ubicación. Entre cinco y doce es un número manejable.

Nivel de la oferta. Cuánto recibe el comprador de cada factor, puntuado en una escala sencilla, como del 1 al 5. Estas puntuaciones son juicios, así que anota de quién es el juicio y qué evidencia respalda cada una.

Curva de valor. Las puntuaciones de un competidor unidas a lo largo de los factores. En un mercado saturado, las curvas de los rivales tienden a ir en paralelo, lo que muestra que todos compiten en lo mismo. El sitio de Kim y Mauborgne también usa el cuadro para desplazar la atención de los rivales a las alternativas, y de los clientes a los no clientes: personas que podrían comprar pero no lo hacen.

Las cuatro acciones. Eliminar: ¿qué factores que el sector da por sentados deberían desaparecer? Reducir: ¿cuáles deberían quedar muy por debajo del estándar del sector? Incrementar: ¿cuáles deberían subir muy por encima? Crear: ¿qué no ha ofrecido nunca el sector? Incrementar y crear añaden valor; eliminar y reducir bajan el costo. El objetivo de los autores es hacer las dos cosas a la vez, en lugar de cambiar una por otra.

Tres comprobaciones. Una buena curva nueva tiene foco (concentra el esfuerzo en pocos factores), divergencia (su forma se aparta de la del sector) y un lema convincente (una frase breve y cierta que dice lo que ofrece). Si no puedes escribir un lema cierto, la curva todavía no está clara.

Un pequeño ejemplo resuelto

Una ilustración con datos inventados. Ledgerline es un despacho contable de dos personas en Portland que piensa en una oferta para restaurantes independientes. Todos los despachos locales compiten con servicios amplios, reuniones mensuales en la oficina, un informe mensual extenso y un cierre que llega unas tres semanas después de fin de mes; los presupuestos para un restaurante pequeño rondan los 400 dólares al mes. Ledgerline entrevistó a 12 dueños de restaurantes: 9 nunca leen el informe mensual, 10 quieren el costo de comida y el costo de personal cada semana, a 7 les molesta llevar los recibos y reunirse en horario de servicio, y 4 llevan sus propias cuentas en una hoja de cálculo porque los despachos cuestan demasiado.

La curva nueva pasa la prueba del foco (el esfuerzo está en la rapidez y en dos cifras), pasa la de divergencia (baja donde el sector está alto y sube donde está bajo) y tiene un lema que es cierto si los datos de la caja funcionan: “Tu costo de comida y de personal, cada lunes”. El precio queda abierto hasta que dos pruebas lo resuelvan: si los datos de la caja son lo bastante completos y cuánto pagarían los cuatro dueños que usan hojas de cálculo.

Cómo aplicarlo

1. Fija el marco. Escribe una frase que nombre la oferta, el comprador y los rivales o alternativas con los que el comprador la compara.
2. Enumera los factores de competencia. Escribe de cinco a doce factores en los que compite el sector, con las palabras del comprador, y pide a alguien que hable con clientes que corrija la lista.
3. Puntúa la curva de valor del sector. Da a cada factor un nivel del 1 al 5 para el rival típico, anotando la evidencia o de quién es cada juicio.
4. Mira a los compradores y a los no clientes. Marca los factores que los compradores ignoran o detestan, y escribe por qué se mantienen alejadas las personas que podrían comprar y qué usan en su lugar.
5. Haz las cuatro preguntas a cada factor. Decide para cada uno eliminar, reducir, mantener o incrementar, añade qué crear y conserva un motivo para cada movimiento. Asegúrate de que eliminar o reducir no esté vacío.
6. Dibuja la curva propuesta junto a la del sector. Pon las dos en una tabla, con los factores creados añadidos con un nivel cero para el sector.
7. Haz las tres comprobaciones. Marca foco, divergencia y lema cierto como aprobado o no aprobado, con el motivo.
8. Prueba antes de relanzar. Nombra los dos o tres supuestos de los que más depende la curva y haz una prueba pequeña y barata de cada uno.

Errores comunes

• Solo incrementar y crear. La página de la matriz ERRC advierte que eso infla el costo y sobredimensiona la oferta.
• Nombrar los factores desde dentro. “Nuestra integración con el CRM” es una función; “qué tan rápido me responden” es un factor que un comprador puntúa.
• Compararse con el grupo equivocado. Una cadena económica y una marca de lujo en el mismo cuadro ocultan el patrón que buscas.
• Ignorar a los no clientes. Los motivos por los que la gente no compra en absoluto a menudo muestran qué recortar.
• Un lema que promete de más. Tiene que ser cierto el día en que sale la oferta.
• Tratar el cuadro como la respuesta. Es una hipótesis sobre los compradores hasta que una prueba la respalda.

Para ordenar las rutas de crecimiento cuando ya sabes cómo te diferenciarás, consulta la matriz de opciones de crecimiento.

De dónde viene

W. Chan Kim y Renée Mauborgne desarrollaron las ideas en una serie de artículos de Harvard Business Review, desde “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth” (1997), donde apareció por primera vez la curva de valor, hasta “Blue Ocean Strategy” (octubre de 2004), y expusieron el cuadro estratégico, el marco de las cuatro acciones y la matriz ERRC en su libro Blue Ocean Strategy (Harvard Business School Press, 2005), que después ha salido en ediciones ampliadas. Profit Editorial lo publica en español como La estrategia del océano azul. El libro ilustra las herramientas con casos de empresas como el Cirque du Soleil; el ejemplo de arriba es nuestro. Esta página es un resumen independiente, sin afiliación con los autores ni la editorial ni su respaldo. Para más marcos, consulta las guías de libros de estrategia.

Preguntas

¿Qué significa ERIC?

Eliminar, reducir, incrementar y crear (en inglés, ERRC: Eliminate, Reduce, Raise, Create). Para cada factor en el que compite un sector, decides si quitarlo, bajarlo muy por debajo del estándar del sector, subirlo muy por encima o añadir algo que el sector nunca ha ofrecido.

¿Qué va en los ejes de un cuadro estratégico?

El eje horizontal enumera los factores en los que compite e invierte el sector. El eje vertical muestra el nivel que reciben los compradores en cada uno. La línea de una empresa a través de los factores es su curva de valor.

¿Cómo sé si una curva de valor nueva es buena?

Kim y Mauborgne nombran tres cualidades: foco (el esfuerzo en pocos factores), divergencia (una forma distinta de la del sector) y un lema convincente que sea cierto para la oferta.