Las cinco fuerzas de Porter: cómo hacer el análisis

Para quién es y cuándo no usarlo

Usa las cinco fuerzas antes de entrar en un mercado, al elegir a qué segmento atender o cuando los márgenes de un sector son más bajos de lo que nadie esperaba y quieres saber por qué. También ayudan cuando un actor cambia el panorama: un cliente grande empieza a licitar por precio, un proveedor se consolida o aparece una alternativa más barata.

Es una herramienta sectorial. Te dice cómo se reparte el beneficio total del sector, no cómo debe vencer tu empresa a sus rivales dentro de él. Para eso, combínala con la elección de una estrategia genérica y con una mirada a tu propia cadena de valor. Además funciona mal cuando todavía no puedes decir en qué sector estás; resuelve eso primero.

Las cinco fuerzas con palabras sencillas

Dos puntos del artículo de Porter de 2008 cambian la forma de usar el modelo. Primero, los recién llegados no necesitan aparecer para frenar los precios: basta la mera posibilidad de que lo hagan para que los incumbentes sean prudentes. Segundo, la tasa de crecimiento, la tecnología, la política pública y los productos complementarios no son fuerzas adicionales. Una patente eleva las barreras de entrada; una norma que mantiene vivas a empresas en quiebra alimenta la rivalidad. Rastreas cada factor hasta la fuerza que mueve en lugar de añadir una sexta casilla.

Cómo hacer un análisis de las cinco fuerzas

1. Define el sector. Escribe qué productos están dentro y cuáles pertenecen a un sector vecino, y qué tan amplia es la competencia geográficamente. Si dos productos o regiones difieren mucho en compradores, proveedores o barreras, trátalos como sectores distintos.
2. Nombra a los actores. Enumera los rivales, los grupos de compradores, los grupos de proveedores, los sustitutos y los entrantes probables. Divide a compradores y proveedores en grupos cuando su poder sea distinto.
3. Califica cada fuerza a partir de sus determinantes. Para cada fuerza, escribe los determinantes que aplican, la evidencia y una calificación de presión baja, media o alta sobre el beneficio. Marca cualquier calificación que dependa de un dato que falta.
4. Pasa los demás factores por las fuerzas. Para el crecimiento, la tecnología, la regulación y los complementos, escribe qué fuerza mueve cada uno y en qué dirección.
5. Encuentra las fuerzas que controlan. Elige las una o dos fuerzas que más limitan el beneficio y contrasta la historia con la rentabilidad real a lo largo de varios años. Si los actores más rentables no son los mejor situados frente a esas fuerzas, revisa las calificaciones.
6. Anota lo que está cambiando. Para cada fuerza, registra los cambios recientes y probables, y separa el cambio estructural duradero de un ciclo.
7. Decide dónde competir y qué cambiar. Elige una posición donde las fuerzas sean más débiles, un cambio al que puedas adelantarte o un movimiento que cambie la estructura, y vincula cada movimiento con la fuerza a la que responde.

Un pequeño ejemplo resuelto

Ilustración: un negocio inventado; todos los datos se dan aquí. Kawa Clean es una empresa de limpieza de hogares en una ciudad japonesa de 400 000 habitantes, con 30 limpiadoras y limpiadores. El sector, tal como lo define: limpieza periódica de viviendas particulares en esa ciudad. La limpieza de oficinas queda fuera, porque sus compradores firman contratos anuales por licitación y la estructura es distinta.

Las fuerzas que controlan son la entrada y la mano de obra. Cualquiera puede empezar, así que los precios siguen bajos, y el personal escaso se lleva una parte creciente de cada hora facturada. El aumento de la demanda de hogares con dos ingresos no cambia eso, porque también atrae entrantes.

Lo que decide Kawa Clean: dejar de competir por reservas puntuales, donde los compradores comparan precios y ganan los entrantes. Concentrarse en contratos semanales con la misma persona en cada casa, porque la confianza eleva los costos de cambio y mantiene bajo el poder de los compradores. Ofrecer al personal horarios fijos y contratos más largos, que importan en un mercado laboral ajustado. Cada movimiento nombra la fuerza a la que responde. La skill de las cinco fuerzas sigue los mismos pasos con tus propios datos.

Errores comunes

• Un sector difuso. “Limpieza” mezcla hogares, oficinas y hospitales, que tienen compradores y barreras distintos. Las calificaciones describen entonces un mercado en el que nadie compite.
• Listas en lugar de juicios. Cinco listas de hechos no son un análisis. Cada fuerza necesita una calificación y un motivo.
• El mismo peso para todas las fuerzas. Normalmente una o dos fuerzas explican la mayor parte del nivel de beneficio. Dedica ahí el esfuerzo.
• Una sexta fuerza. Añadir “gobierno” o “tecnología” como casilla oculta cómo actúan. Rastréalos a través de las cinco.
• Quedarse en “atractivo” o “poco atractivo”. Lo que importa es elegir dónde y cómo competir, no poner una nota.
• Una foto fija. Las fuerzas se mueven. Un pico puntual en el precio de un insumo no es lo mismo que un proveedor que acaba de comprar a sus rivales.

De dónde viene

Michael E. Porter, profesor de la Harvard Business School, describió por primera vez las cinco fuerzas en Harvard Business Review en 1979 y las desarrolló en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Free Press, 1980), que Ediciones Pirámide publica en español como Estrategia competitiva. Su artículo de HBR de 2008, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, reformula el modelo y añade orientación sobre cómo definir el sector y sobre los factores que no son fuerzas. Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras. Ni Porter ni sus editoriales la escribieron, revisaron o respaldaron. Para otros marcos, consulta el índice de libros de estrategia.

Preguntas

¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?

La rivalidad entre competidores existentes, la amenaza de nuevos entrantes, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores y la amenaza de sustitutos. Juntas deciden qué parte del valor que crea un sector se quedan sus empresas.

¿El gobierno o los complementos son una sexta fuerza?

No en el artículo de Porter de 2008. Trata la política pública y los productos complementarios como factores que actúan a través de las cinco fuerzas, porque ninguno es bueno o malo para el beneficio por sí mismo. Rastreas qué fuerza mueve cada uno.

¿Un sector que crece rápido siempre es atractivo?

No. El crecimiento puede suavizar la rivalidad, pero también atrae entrantes y puede fortalecer a los proveedores, y no ayuda si los compradores son fuertes o los sustitutos son baratos. Porter considera que fijarse solo en el crecimiento es una causa frecuente de malas decisiones estratégicas.