波特五力模型：怎样做这项分析

适合谁，什么时候不适合

在进入一个市场之前、选择服务哪个细分市场时，或者一个行业的利润率比所有人预期的都低、你想知道原因时，都可以用五力模型。当某个参与者改变了格局时它也有帮助：大客户开始按价格招标，供应商在合并，或者出现了更便宜的替代方案。

它是一个行业工具。它告诉你利润池怎样被瓜分，而不是你的公司在这个池子里怎样胜过对手。要回答后者，把它和基本竞争战略的选择，以及对自身价值链的审视搭配使用。如果你还说不清自己在哪个行业，它也不好用，先把这个问题解决。

用平实的话讲五种力量

波特 2008 年文章中的两点改变了人们使用这个模型的方式。第一，新来者不必真的出现才能压低价格：仅仅是他们可能进入，就足以让在位者小心行事。第二，增长率、技术、政府政策和互补品都不是额外的力量。一项专利会抬高进入壁垒；一项让失败企业继续存活的规定会加剧竞争。你要把每个因素追踪到它推动的那种力量，而不是加上第六个格子。

怎样做五力分析

1. 界定行业。写明哪些产品在内，哪些属于相邻行业，以及竞争在地域上有多广。如果两种产品或两个地区在买方、供应商或壁垒上差别很大，就把它们当作不同的行业。
2. 列出参与者。列出对手、买方群体、供应商群体、替代品和可能的进入者。买方和供应商的力量不同时，把他们分成不同的群体。
3. 从驱动因素评估每种力量。对每种力量，写下适用的驱动因素、证据，以及对利润的压力评级：低、中或高。凡是建立在缺失事实之上的评级，都要标出来。
4. 让其他因素通过五力起作用。对增长、技术、监管和互补品，写下每一项推动的是哪种力量、朝哪个方向。
5. 找出起控制作用的力量。选出最限制利润的一两种力量，并用多年的实际盈利情况检验这个判断。如果最赚钱的参与者并不是面对这些力量时位置最好的，就重新审视评级。
6. 记下正在变化的东西。对每种力量，记录近期和可能的变化，并把持久的结构性变化和周期性波动分开。
7. 决定在哪里竞争、改变什么。选择力量最弱的位置、一个你能抢先应对的变化，或者一个能改变结构的举措，并把每个举措和它所应对的力量对应起来。

一个小例子

示例：一家虚构的企业，所有事实都在此说明。Kawa Clean 是日本一座 40 万人口城市里的家政保洁公司，有 30 名保洁员。它界定的行业是：这座城市中私人住宅的定期保洁。办公室保洁不在其中，因为那里的买方通过招标签年度合同，结构不同。

起控制作用的是进入和劳动力。谁都能开业，所以价格上不去；稀缺的保洁员在每个计费小时中拿走的份额越来越大。双职工家庭带来的需求增长改变不了这一点，因为它同样会吸引新进入者。

Kawa Clean 的决定：不再争抢一次性预约，那里买方会比价，新进入者会赢。专注于每户固定同一位保洁员的每周合同，因为信任会提高转换成本、让买方力量保持在低位。为保洁员提供固定排班和更长的合同，这在劳动力紧张的市场中很重要。每个举措都写明了它所应对的力量。五力分析技能会用你自己的事实执行同样的步骤。

常见错误

• 行业界定模糊。“保洁”混合了住宅、办公室和医院，它们的买方和壁垒各不相同。这样得出的评级描述的是一个没人在其中竞争的市场。
• 只有清单，没有判断。五串事实的列表不是分析。每种力量都需要一个评级和理由。
• 每种力量平均用力。通常一两种力量就能解释大部分利润水平。把精力花在那里。
• 加上第六种力量。把“政府”或“技术”单独列一格，会掩盖它们是怎样起作用的。要通过五力追踪它们。
• 停在“有吸引力”或“没吸引力”上。重点是选择在哪里竞争、怎样竞争，而不是打个分。
• 只拍一张快照。力量会变化。某种投入品价格一次性飙升，和一家供应商刚刚收购了它的对手，不是一回事。

出处

哈佛商学院教授迈克尔·波特于 1979 年在 Harvard Business Review 上首次提出五力模型，并在著作 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors（Free Press，1980）中加以发展。他 2008 年在 HBR 发表的文章“The Five Competitive Forces That Shape Strategy”重述了这个模型，并补充了关于界定行业和哪些因素不属于力量的指导。本页是我们用自己的话写的独立摘要，未经波特或其出版方撰写、审阅或认可。其他框架见商业与战略经典图书解读。

常见问题

波特五力是哪五种力量？

现有竞争者之间的竞争、新进入者的威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力，以及替代品的威胁。它们共同决定一个行业创造的价值中，有多少能留在行业内的公司手里。

政府或互补品是第六种力量吗？

在波特 2008 年的文章中不是。他把政府政策和互补品看作通过五力起作用的因素，因为它们本身对利润既不算好也不算坏。你要追踪每个因素推动的是哪种力量。

快速增长的行业一定有吸引力吗？

不一定。增长可以缓和竞争，但也会吸引新进入者，可能增强供应商的力量；如果买方强势或替代品便宜，增长也帮不上忙。波特指出，只盯着增长是糟糕战略决策的常见原因。