ファイブフォース分析のやり方：ポーターの 5 つの力

どんなときに使うか、使わないか

新しい市場に入る前、どの顧客層を狙うか決めるとき、業界の利益率が思ったより低くて理由を知りたいときに使います。大口の顧客が毎年価格で入札をかけ始めた、仕入れ先が合併した、安い代わりの手段が出てきた、といった変化を読むのにも向いています。

ファイブフォースは業界を見る道具です。分かるのは業界の利益がどう分けられているかで、その中で自社がどう勝つかではありません。そこはポーターの 3 つの基本戦略と、自社のバリューチェーンで考えます。自分がどの業界にいるのかがまだ言えない段階では、先にそれを決めてください。

5 つの力を平たく言うと

2008 年の論文で、使い方が変わる点が 2 つあります。1 つは、新しい会社が本当に入ってこなくても、入ってこられる状態であるだけで、既存の会社は値上げに慎重になること。もう 1 つは、成長率、技術、政府の政策、補完財は力に数えないことです。特許は参入の壁を高くし、つぶれかけた会社を生き残らせる制度は競争を激しくします。6 つ目の枠を足すのではなく、どの力を動かすかをたどります。

ファイブフォース分析のやり方

1. 業界の範囲を決める。どの商品が入り、どれが隣の業界か。競争が起きている地域はどこまでか。買い手や売り手、参入の壁が大きく違う商品や地域は、別の業界として分けます。
2. 登場する相手を挙げる。競合、買い手、売り手、代替品、入ってきそうな会社を書き出します。交渉力が違う買い手や売り手は、グループに分けます。
3. 力ごとに、要因と根拠から強さを決める。当てはまる要因、根拠になる事実、利益への圧力（低・中・高）を書きます。足りない事実に頼っている評価には印をつけます。
4. ほかの要因は力を通して見る。成長率、技術、規制、補完財が、どの力をどちら向きに動かすかを書きます。
5. 利益を決めている力を見つける。いちばん利益を抑えている 1〜2 つの力を選び、数年分の実際の利益率と照らし合わせます。利益の高い会社がその力に強い立ち位置にいなければ、評価を見直します。
6. 変化を書く。力ごとに最近の変化とこれからの変化を書き、構造の変化と、一時的な景気の波を分けます。
7. どこで戦い、何を変えるか決める。力が弱いところに立つ、変化を先取りする、業界の構造そのものを変える。打ち手ごとに、どの力に効くかを書きます。

ミニ事例

架空の会社による例です。必要な事実はすべてここに書いています。かわクリーンは、人口 40 万人の市で家事代行をしている会社で、スタッフは 30 人です。業界の範囲は「この市の、個人宅の定期清掃」としました。オフィス清掃は入札で年間契約を結ぶ買い手が相手で、構造が違うので外します。

利益を決めているのは、新規参入と人手です。だれでも始められるので値段が上がらず、採りにくいスタッフの時給が売上の多くを持っていきます。共働きの家庭が増えて需要が伸びても、参入も増えるので、この構図は変わりません。

かわクリーンが決めたこと：1 回だけの依頼の取り合いからは降ります。買い手が値段を比べ、新しく入った人が勝ちやすいところだからです。同じスタッフが毎週同じ家に行く定期契約に絞ります。信頼が乗り換えの手間になり、買い手の力が弱いまま保てます。スタッフには固定のシフトと長めの契約を出し、人手が足りない市場で選ばれる側に回ります。どの打ち手も、どの力への答えかが言えます。同じ手順を自社の事実で回すなら、ファイブフォース分析のスキルが使えます。

よくある失敗

• 業界の範囲があいまい。「清掃業」では、家庭、オフィス、病院が混ざります。買い手も参入の壁も違うので、だれも戦っていない市場の評価になります。
• 事実を並べて終わる。5 つの欄に箇条書きを埋めても分析にはなりません。力ごとに強さと理由が要ります。
• 5 つを同じ重さで扱う。利益の水準は、たいてい 1〜2 つの力で説明できます。そこを深く掘ります。
• 6 つ目の力を足す。「政府」や「技術」を枠にすると、どう効いているかが見えなくなります。
• 「魅力的」「魅力がない」で止める。目的は点数ではなく、どこでどう戦うかを決めることです。
• 一時点で見る。仕入れ値が一度上がったのと、仕入れ先が競合を買収したのとでは、意味が違います。

出典について

ファイブフォースは、ハーバード・ビジネス・スクールの教授マイケル・E・ポーターが、1979 年に Harvard Business Review の論文で示し、1980 年の著書『競争の戦略』（原著 Competitive Strategy、Free Press）で体系にしたものです。2008 年の HBR 論文「The Five Competitive Forces That Shape Strategy」で、業界の範囲の決め方や、力に数えない要因の扱いが補われました。このページは、私たちが自分の言葉でまとめた独立した解説で、著者や出版社が書いたり確認したりしたものではありません。ほかのフレームワークは戦略の本とフレームワークの一覧から。

よくある質問

ファイブフォースの 5 つの力とは？

既存の競合同士の競争、新規参入の脅威、売り手（供給業者）の交渉力、買い手（顧客）の交渉力、代替品の脅威の 5 つです。業界が生んだ価値のうち、業界の会社の手元にどれだけ残るかを、この 5 つが決めます。

政府や補完財は 6 つ目の力？

ポーターの 2008 年の論文では、6 つ目の力として扱いません。政府の政策も補完財も、それ自体は利益にとって良くも悪くもないからです。どの力をどちら向きに動かすかをたどって評価します。

成長している業界は魅力的？

そうとは限りません。成長は競争をやわらげますが、新規参入を呼び、供給業者を強くすることもあります。買い手が強い、代替品が安いといった業界では、成長しても利益は残りません。