La cascada de elecciones estratégicas: dónde jugar, cómo ganar y qué tendría que ser cierto

Para quién es y cuándo no usarla

Úsala cuando un equipo necesita su estrategia en una página, cuando los directivos eligen entre dos o tres opciones estratégicas y no se entienden, o cuando la estrategia actual es una declaración de visión más una lista de iniciativas. Funciona a cualquier nivel: una empresa, una unidad de negocio, una marca o una función. La cascada de una unidad está dentro de la de la empresa.

Da por hecho que sabes qué problema estás resolviendo. Si el equipo no se pone de acuerdo en cuál es el desafío central, escribe primero un núcleo de la estrategia. Si la pregunta abierta es cuánto duraría la ventaja, combina la cascada con una comprobación de ventaja duradera.

Las cinco elecciones

Las elecciones van de lo abstracto arriba a lo concreto abajo, y Martin describe el trabajo como iterativo y no en cascada rígida: bajas, descubres que una capacidad no se puede construir y vuelves arriba a replantear la pareja.

Por qué dónde jugar y cómo ganar van en pareja

Martin llama a estas dos elecciones el corazón de la estrategia y sostiene que no pueden elegirse una después de la otra. Un dónde jugar no tiene valor sin un cómo ganar que encaje con él. Su ejemplo es Four Seasons: elegir gestionar hoteles de lujo, en lugar de ser su dueño o promoverlos, es lo que hizo posible su modelo de servicio distintivo, y una elección más amplia de dónde jugar lo habría debilitado.

El cómo ganar también tiene que ser una teoría real de la ventaja. “Mejorar la innovación” y “digitalizarnos” son objetivos sensatos, pero describen mejorar, no vencer a nadie. Un cómo ganar dice por qué un cliente elegido obtiene más valor de ti, o por qué puedes atenderlo con menor costo, que con los rivales que podría elegir.

Qué tendría que ser cierto

Martin la llama la pregunta más valiosa de la estrategia, y cambia la conversación. Preguntar “¿esta opción es la correcta?” hace que la gente defienda posiciones. Preguntar “¿qué tendría que ser cierto para que esta fuera una gran elección?” permite al equipo ponerse de acuerdo primero en la lógica y discutir los datos después. Agrupa las condiciones en cuatro áreas: el sector, los clientes, la posición relativa de la empresa y los competidores. Luego el equipo elige las condiciones de las que más duda y acuerda de antemano qué evidencia las resolvería.

Un ejemplo resuelto

Una ilustración con una empresa inventada. Un fabricante de cuchillos de cocina artesanales de Kioto tiene 22 personas y tres maestros forjadores. Cerca del 70 % de las ventas pasa por grandes almacenes, que llevan tres años en declive; el resto viene de su propia tienda en línea. Dos opciones: (A) vender directamente a chefs profesionales en Japón, con el afilado y la reparación incluidos, o (B) vender a cocineros aficionados de Estados Unidos y Europa por la tienda en línea, donde un rival de Tokio ya vende en Amazon.

• Aspiración: ser el fabricante que volverían a elegir quienes cocinan cada día con sus cuchillos, sin depender de los grandes almacenes.
• Pareja A: chefs en Japón, ganados con un cuchillo que mantienen en su mejor estado durante años las mismas personas que lo hicieron. Lo más dudoso: ¿pagarán los chefs por un plan de servicio, y pueden tres forjadores afilar sin reducir la producción?
• Pareja B: cocineros aficionados en el extranjero, ganados con la historia del fabricante y la calidad artesanal. Lo más dudoso: ¿encontrarán los compradores una tienda en línea pequeña y confiarán en ella, y puede distinguirse del rival que ya vende allí?
• Pruebas: ofrecer el plan a restaurantes que la empresa conoce; medir un mes de trabajo de afilado; revisar su historial de pedidos web del extranjero.
• Si gana A: la capacidad imprescindible es el afilado a cargo de quienes fabrican, que los rivales que venden en tiendas no pueden ofrecer; los sistemas son franjas fijas de afilado en el calendario del taller y una lista de cuentas de chefs.

Cómo construir una cascada de elecciones estratégicas

1. Fija el alcance y escribe la aspiración en una o dos frases, como una dirección; no inviertas demasiado en ella al principio.
2. Escribe de dos a cuatro parejas de dónde jugar y cómo ganar. Rechaza cualquier dónde jugar sin un cómo ganar.
3. Enumera qué tendría que ser cierto para cada pareja, por sector, clientes, tu posición relativa y competidores, sin discutir todavía si cada cosa es cierta.
4. Marca las condiciones de las que más dudas y acuerda de antemano qué prueba o qué datos resolverían cada una.
5. Elige la pareja, o programa las pruebas y una fecha para decidir.
6. Nombra las capacidades imprescindibles y di por qué los rivales no pueden o no quieren igualar cada una.
7. Nombra los sistemas de gestión que construyen y sostienen cada capacidad, y lee la cascada de arriba abajo y de abajo arriba para comprobar el encaje.

La skill de cascada de elecciones estratégicas recorre estos pasos con tus datos y marca lo que todavía hay que comprobar.

Errores comunes

• Una estrategia de una sola casilla. Una aspiración o una declaración de propósito por sí sola no es una estrategia.
• Quedarse en el cómo ganar. Sin capacidades ni sistemas, más tarde el fracaso se achaca a la ejecución.
• Elegir primero dónde jugar. Una lista larga de mercados, se elige uno y solo después un cómo ganar.
• Pulir la aspiración durante semanas. La pareja importa más.
• Capacidades que todos tienen. Te mantienen en el juego; no lo ganan.

De dónde viene

A. G. Lafley, ex CEO de Procter & Gamble, y Roger L. Martin, su asesor de estrategia durante muchos años y entonces decano de la Rotman School of Management, expusieron las cinco elecciones en Playing to Win: How Strategy Really Works (Harvard Business Review Press, 2013), que Arpa publica en español como Jugar para ganar. Martin ha seguido desarrollando las ideas en sus propios escritos, entre ellos “The Big Lie of Strategic Planning” (HBR, 2014) y sus ensayos sobre la práctica de la estrategia. Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras; no cuenta con el respaldo de los autores ni de la editorial.

Preguntas

¿Cuáles son las cinco elecciones de la cascada de elecciones estratégicas?

Una aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, las capacidades imprescindibles y los sistemas de gestión que las hacen posibles. Cada elección debe encajar con las de arriba y las de abajo.

¿Hay que elegir dónde jugar antes que cómo ganar?

No. Roger Martin sostiene que las dos se eligen juntas: un dónde jugar no vale nada sin un cómo ganar que encaje con él. Genéralas como parejas.

¿Qué significa “qué tendría que ser cierto” en estrategia?

En lugar de discutir si una opción es correcta, el equipo enumera las condiciones que la harían una gran elección, se pone de acuerdo en esa lógica y luego pone a prueba las condiciones de las que más duda.