El núcleo de la estrategia de Rumelt: cómo escribir una buena estrategia y detectar una mala

Para quién es y cuándo no usarlo

Úsalo cuando un plan es una página de metas e iniciativas y nadie sabe decir qué problema resuelve. Úsalo para revisar una presentación de estrategia antes de una reunión del consejo, o para empezar la estrategia de una empresa, un producto o un solo equipo. También es un buen paso previo a fijar OKR, para que los objetivos salgan de una estrategia en lugar de ocupar su lugar.

Es menos útil cuando el problema ya está claro y la pregunta abierta es a qué mercados atender y cómo vencer a los rivales en ellos. Ese es el trabajo de la cascada de elecciones estratégicas. Y si primero necesitas decidir cómo planificar en un mercado que cambia rápido, consulta los estilos de estrategia según tu entorno.

El núcleo con palabras sencillas

Diagnóstico. Una estrategia es una respuesta a una dificultad. El diagnóstico nombra esa dificultad y dice por qué es difícil. Deja fuera los temas secundarios, para que quien lo lee termine sabiendo sobre qué parte del problema empujar. “Bajaron las ventas” es un síntoma. “Los clientes nuevos se van antes de que se forme el hábito” es un diagnóstico.

Política guía. El enfoque general elegido para enfrentar el obstáculo del diagnóstico. Es un método, no una meta. Dirige el esfuerzo y descarta otros caminos, sin enumerar cada paso. Si una política no descarta nada, no está haciendo su trabajo.

Acciones coherentes. Pasos concretos, con personas y dinero detrás, coordinados para que cada uno haga funcionar mejor a los demás. Rumelt lo ilustra con los primeros años de Nvidia: un diagnóstico sobre el ritmo del mercado de chips gráficos, una política de lanzar chips nuevos más rápido que la norma del sector, y acciones como equipos de desarrollo superpuestos y una fuerte inversión en simulación que hicieron posible ese ciclo rápido.

Las cuatro señales de una mala estrategia

Un arreglo práctico para la última señal: fijar un objetivo cercano que la organización pueda alcanzar con lo que tiene y que la haga avanzar a través del obstáculo. La ambición se queda en la aspiración; el objetivo es el siguiente paso que de verdad puedes dar.

Un ejemplo resuelto

Una ilustración con una empresa inventada. Un servicio de kits de comida en Osaka tiene 2400 suscriptores. La estrategia del año pasado decía: “Ser la plataforma de alimentación más centrada en el cliente de Kansai”, con seis metas: crecer un 30 % en suscriptores, una línea de almuerzos para empresas, cajas veganas, el lanzamiento en Kobe, una app y un mejor NPS. Los suscriptores crecieron un 4 %. Los datos: el 55 % de los suscriptores nuevos cancela antes de 8 semanas; los que pasan de 8 semanas se quedan unos 14 meses. Las encuestas de salida dicen que cocinar lleva más que los 30 minutos prometidos.

• Diagnóstico: el crecimiento está atascado porque los suscriptores nuevos se van antes de que se forme el hábito, y la causa es el tiempo de cocina. El problema son las primeras 8 semanas, no el alcance.
• Política guía: hacer que las primeras 8 semanas sean fáciles sin falta. Este año, nada de lanzamiento en Kobe, línea de almuerzos ni app.
• Acciones coherentes: rehacer el menú inicial con recetas probadas en menos de 30 minutos; llevar ya cortados los ingredientes más lentos en las cajas iniciales; contactar a cada suscriptor nuevo en las semanas 2 y 5; informar cada lunes de las cancelaciones por semana y por motivo.
• Objetivo cercano: reducir las cancelaciones a 8 semanas de las altas del próximo trimestre hasta una meta que el equipo crea que puede alcanzar.
• Prueba de mala estrategia sobre el plan anterior: no pasa ninguna de las cuatro. El eslogan es palabrería, nunca se nombra el abandono, la meta del 30 % no tiene un “cómo” y seis metas sin orden tiran del equipo de 18 personas en seis direcciones.

Cómo escribir el núcleo de una estrategia

1. Reúne los hechos y el plan actual. Escribe la situación en unas pocas líneas, con cifras y sus fuentes, y copia las metas existentes tal como están escritas.
2. Escribe el diagnóstico. Nombra el aspecto o los dos aspectos que explican la situación y por qué son difíciles. Si compiten dos diagnósticos, escribe los dos y di qué evidencia lo resolvería.
3. Escribe la política guía. Una o dos frases sobre el enfoque, más una línea sobre lo que descarta.
4. Elige de tres a cinco acciones coherentes. Cada una con un responsable y recursos. Di cómo apoya cada una a las demás y quita las que no se conectan.
5. Fija un objetivo cercano. Alcanzable con los recursos actuales, con un responsable y una fecha.
6. Haz la prueba de mala estrategia. Marca cada una de las cuatro señales como aprobada o no aprobada, cita la línea que falla y reescríbela.
7. Termina con la decisión. Qué debe aprobar quien decide, qué se detiene por la política y qué datos quedan por comprobar.

La skill del núcleo de la estrategia sigue estos pasos y devuelve el núcleo y la prueba en una página.

Errores comunes

• Empezar por las metas. Empieza por el obstáculo; las metas vienen después.
• Un diagnóstico que lo enumera todo. Una lista de diez problemas no es un juicio. Elige el que explica el resto.
• Una política que no descarta nada. Si todos los proyectos actuales siguen encajando, la política es demasiado amplia.
• Conservar todas las iniciativas. La coherencia cuesta buenas ideas que tiran en otras direcciones.
• Lenguaje de declaración de visión. Si una línea serviría para cualquier empresa, quítala.

De dónde viene

Richard P. Rumelt, profesor de la Anderson School of Management de UCLA, expuso las señales de la mala estrategia y el núcleo de la buena estrategia en “The perils of bad strategy”, en McKinsey Quarterly, en junio de 2011. Su libro Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters lo publicó Crown en julio de 2011; Arpa lo publica en español como Buena estrategia/Mala estrategia. Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras; no cuenta con el respaldo del autor ni de la editorial.

Preguntas

¿Cuál es el núcleo de una buena estrategia?

Las tres partes de Rumelt, con nuestras palabras: un diagnóstico (cuál es el problema real y por qué es difícil), una política guía (la forma en que vas a atacarlo) y acciones coherentes (unos pocos pasos que se apoyan entre sí).

¿Cuáles son las cuatro señales de una mala estrategia?

Palabrería, no enfrentar el desafío, confundir metas con estrategia y malos objetivos estratégicos. Rumelt las expuso en The perils of bad strategy (McKinsey Quarterly, 2011) y en Good Strategy Bad Strategy.

¿Una meta como crecer un 20 % es una estrategia?

No. Una meta dice dónde quieres estar, no cómo vas a superar lo que te frena. Rumelt cuenta tratar las metas como estrategia entre las señales de una mala estrategia.