سلسلة الاختيارات الاستراتيجية: أين تلعب، وكيف تفوز، وما الذي يجب أن يكون صحيحًا

لمن تناسب، ومتى لا تناسب

استخدمها حين يحتاج فريق إلى استراتيجيته في صفحة واحدة، أو حين يختار القادة بين خيارين أو ثلاثة خيارات استراتيجية ولا يفهم بعضهم بعضًا، أو حين تكون الاستراتيجية الحالية بيان رؤية مع قائمة مبادرات. وتصلح على أي مستوى: شركة، أو وحدة أعمال، أو علامة، أو وظيفة. وسلسلة الوحدة تقع داخل سلسلة الشركة.

تفترض أنك تعرف المشكلة التي تحلها. إن لم يتفق الفريق على التحدي الأساسي، فاكتب نواة استراتيجية أولًا. وإن كان السؤال المفتوح مدى دوام الميزة، فاجمع السلسلة مع فحص الميزة الدائمة.

الاختيارات الخمسة

تسير الاختيارات من المجرد في الأعلى إلى الملموس في الأسفل، ويصف مارتن العمل بأنه تكراري لا شلّال متتابع: تنزل، فتجد أن قدرة ما لا يمكن بناؤها، فتعود إلى الأعلى لتعيد التفكير في الزوج.

لماذا يأتي «أين تلعب» و«كيف تفوز» زوجًا

يسمّي مارتن هذين الاختيارين قلب الاستراتيجية، ويرى أنهما لا يمكن أن يُختارا واحدًا بعد الآخر. فلا قيمة لـ«أين تلعب» من دون «كيف تفوز» تناسبه. ومثاله Four Seasons: اختيار إدارة الفنادق الفاخرة، بدل امتلاكها أو تطويرها، هو ما جعل نموذج خدمتها المميز ممكنًا، ولو كان اختيار «أين تلعب» أوسع لأضعفه.

ويجب أيضًا أن تكون «كيف تفوز» نظرية ميزة حقيقية. «تحسين الابتكار» و«التحول الرقمي» غايتان معقولتان، لكنهما تصفان التحسّن، لا التفوق على أحد. أما «كيف تفوز» فتقول لماذا يحصل عميل مختار على قيمة أكبر منك، أو لماذا تستطيع خدمته بتكلفة أقل، مقارنة بالمنافسين الذين يمكنه اختيارهم بدلًا منك.

ما الذي يجب أن يكون صحيحًا

يسمّي مارتن هذا السؤال أثمن سؤال في الاستراتيجية، وهو يغيّر طبيعة النقاش. فسؤال «هل هذا الخيار صحيح؟» يجعل الناس يدافعون عن مواقفهم. أما سؤال «ما الذي يجب أن يكون صحيحًا ليكون هذا خيارًا عظيمًا؟» فيتيح للفريق أن يتفق على المنطق أولًا ويتجادل في البيانات لاحقًا. ويجمع الشروط في أربعة مجالات: القطاع، والعملاء، والموقع النسبي للشركة، والمنافسون. ثم يختار الفريق الشروط التي يشك فيها أكثر، ويتفق مسبقًا على الأدلة التي ستحسمها.

مثال محلول

مثال توضيحي بشركة مختلَقة. صانع سكاكين مطبخ يدوية في كيوتو لديه 22 موظفًا وثلاثة حدّادين أساتذة. نحو 70% من المبيعات تأتي عبر المتاجر الكبرى متعددة الأقسام، التي تتراجع منذ ثلاث سنوات؛ والباقي من متجره الإلكتروني. أمامه خياران: (أ) البيع مباشرة للطهاة المحترفين في اليابان، مع شحذ وإصلاح مشمولين، أو (ب) البيع لهواة الطبخ المنزلي في الولايات المتحدة وأوروبا عبر المتجر الإلكتروني، حيث يبيع منافس من طوكيو على Amazon بالفعل.

• الطموح: أن يكون الصانع الذي سيختاره من جديد من يطبخون بسكاكينه كل يوم، دون الاعتماد على المتاجر الكبرى.
• الزوج (أ): الطهاة في اليابان، والفوز بسكين تبقى في أفضل حالاتها لسنوات بأيدي من صنعوها. أكثر ما يُشك فيه: هل سيدفع الطهاة مقابل خطة خدمة، وهل يستطيع ثلاثة حدّادين الشحذ دون خفض الإنتاج؟
• الزوج (ب): هواة الطبخ في الخارج، والفوز بقصة الصانع وجودة الصنع اليدوي. أكثر ما يُشك فيه: هل سيجد المشترون متجرًا إلكترونيًا صغيرًا ويثقون به، وهل يستطيع أن يتميّز عن المنافس الذي يبيع هناك بالفعل؟
• الاختبارات: عرض الخطة على مطاعم تعرفها الشركة؛ وقياس وقت شهر من أعمال الشحذ؛ واستخراج سجل الطلبات الإلكترونية من الخارج.
• إن فاز (أ): القدرة الضرورية هي الشحذ بأيدي الصانعين، وهو ما لا يستطيع المنافسون المعتمدون على المتاجر تقديمه؛ والأنظمة هي مواعيد شحذ ثابتة في جدول الورشة وقائمة حسابات الطهاة.

كيف تبني سلسلة اختيارات استراتيجية

1. حدّد النطاق واكتب الطموح في جملة أو جملتين، بوصفه اتجاهًا؛ ولا تُفرط في الاستثمار فيه مقدمًا.
2. اكتب من زوجين إلى أربعة أزواج من «أين تلعب» و«كيف تفوز». وارفض أي «أين تلعب» بلا «كيف تفوز».
3. اكتب ما الذي يجب أن يكون صحيحًا لكل زوج، بحسب القطاع والعملاء وموقعك النسبي والمنافسين، دون أن تتجادل بعد في صحة كل منها.
4. علّم الشروط التي تشك فيها أكثر واتفقوا مسبقًا على أي اختبار أو بيانات ستحسم كلًّا منها.
5. اختر الزوج، أو جدول الاختبارات وتاريخًا للقرار.
6. سمِّ القدرات الضرورية وقل لماذا لا يستطيع المنافسون أو لا يريدون مجاراة كل منها.
7. سمِّ أنظمة الإدارة التي تبني كل قدرة وتحافظ عليها، واقرأ السلسلة صعودًا ونزولًا للتحقق من التوافق.

تمرّ مهارة سلسلة الاختيارات الاستراتيجية بهذه الخطوات مع وقائعك، وتعلّم ما يحتاج بعد إلى تحقق.

أخطاء شائعة

• استراتيجية من خانة واحدة. بيان الطموح أو الغاية وحده ليس استراتيجية.
• التوقف عند «كيف تفوز». من دون القدرات والأنظمة، يُلقى اللوم في الفشل لاحقًا على التنفيذ.
• اختيار «أين تلعب» أولًا. قائمة طويلة من الأسواق، يُختار منها واحد، وبعدها فقط «كيف تفوز».
• تلميع الطموح لأسابيع. الزوج أهم.
• قدرات يملكها الجميع. تبقيك في اللعبة؛ لكنها لا تكسبها.

من أين جاءت

عرض إيه. جي. لافلي، الرئيس التنفيذي السابق لـProcter & Gamble، وروجر إل. مارتن، مستشاره الاستراتيجي لسنوات طويلة وعميد كلية Rotman للإدارة آنذاك، الاختيارات الخمسة في Playing to Win: How Strategy Really Works (Harvard Business Review Press، 2013). وطوّر مارتن الأفكار بعد ذلك في كتاباته، ومنها «The Big Lie of Strategic Planning» (HBR، 2014) ومقالاته عن ممارسة الاستراتيجية. هذه الصفحة ملخص مستقل بكلماتنا؛ ولا تحظى بتأييد المؤلفَين أو الناشر.

أسئلة

ما الاختيارات الخمسة في سلسلة الاختيارات الاستراتيجية؟

طموح الفوز، وأين تلعب، وكيف تفوز، والقدرات الضرورية، وأنظمة الإدارة الممكّنة. وينبغي أن يتوافق كل اختيار مع ما فوقه وما تحته.

هل يُختار «أين تلعب» قبل «كيف تفوز»؟

لا. يرى روجر مارتن أن الاثنين يجب أن يُختارا معًا: فلا قيمة لـ«أين تلعب» من دون «كيف تفوز» تناسبه. ولّدهما أزواجًا.

ماذا يعني «ما الذي يجب أن يكون صحيحًا» في الاستراتيجية؟

بدل الجدال في صواب خيار ما، يكتب الفريق الشروط التي تجعله خيارًا عظيمًا، ويتفق على ذلك المنطق، ثم يختبر الشروط التي يشك فيها أكثر من غيرها.