Pensamiento empresarial

Los principios de flujo y desperdicio de Henry Ford

Actualizado 4 de noviembre de 2026

Sin afiliación con Henry Ford ni con sus empresas, y sin su respaldo.

El museo The Henry Ford atribuye a Henry Ford la creación de la línea de montaje móvil en 1913, en la planta de Highland Park de Ford Motor Company. En su libro de 1922 My Life and Work (“mi vida y mi obra”), escrito con Samuel Crowther, expuso las ideas que había detrás: llevar el trabajo al trabajador, colocar a las personas y las herramientas en el orden del trabajo, dejar que el trabajo avance a un ritmo encontrado por prueba y error, y recortar el desperdicio de materiales y de esfuerzo humano. Esta página las explica a partir del libro (hoy de dominio público en Estados Unidos) y del museo The Henry Ford, y muestra cómo aplicarlas al trabajo de oficina y de servicios.

Llevar el trabajo al trabajador

En el capítulo V de My Life and Work, “Getting into Production”, Ford describe la primera forma de construir autos: en un punto del suelo, con los trabajadores llevando las piezas hasta allí, como quien construye una casa. Dice que un trabajador sin dirección pasa más tiempo caminando en busca de materiales y herramientas que trabajando. El cambio fue, en palabras del libro, “taking the work to the men instead of the men to the work” (llevar el trabajo a los hombres en lugar de llevar a los hombres al trabajo).

El mismo capítulo enumera tres principios del montaje, parafraseados aquí:

• Colocar las herramientas y las personas en la secuencia de las operaciones, para que cada pieza recorra la menor distancia posible mientras se termina.
• Cuando un trabajador termina una operación, la pieza va siempre al mismo lugar, el más cómodo para la mano, y si es posible la gravedad o un transportador la lleva a la siguiente persona (por un tobogán de trabajo u otro transportador; por gravedad cuando se pueda).
• Usar líneas de montaje deslizantes que entreguen las piezas a distancias cómodas.

Ford añade dos reglas generales: nadie debería dar más de un paso si se puede evitar, y nadie debería tener que agacharse. En el capítulo VII dice que las máquinas se colocaron en la secuencia de las operaciones, dando a cada tarea el espacio que necesita y nada más.

En una oficina, los desplazamientos suelen ser clics y mensajes más que pasos. Un agente de soporte que abre cuatro herramientas para encontrar un pedido antes de responder está caminando hacia el trabajo. Poner el pedido, el historial del cliente y el cuadro de respuesta en una sola pantalla lleva el trabajo al agente.

La línea móvil: primero en pequeño, con un ritmo ajustado por prueba

Ford escribe que la empresa probó por primera vez una línea de montaje hacia abril de 1913, con el magneto del volante de inercia, y que cree que fue la primera línea móvil jamás instalada; la idea salió del carro aéreo que usaban los empacadores de carne de Chicago. El libro dice que la empresa lo prueba todo primero en pequeño y no hace ningún cambio drástico hasta saber que la nueva forma es mejor. Del magneto, el método pasó al motor y al chasis, y el libro dice que la línea llegó a montar el auto entero.

La velocidad se fijó probando. En la línea del magneto, la primera velocidad fue demasiado rápida, la siguiente demasiado lenta y se acabó fijando una tercera. La idea expuesta en el capítulo V es que no hay que apurar al trabajador: debe tener cada segundo que necesita, pero ni un segundo innecesario.

El museo The Henry Ford describe el resultado como la combinación de piezas intercambiables, división del trabajo y movimiento fluido de materiales. Su guía de investigación escolar dice que la primera línea de 1913 era rudimentaria, con trabajadores que empujaban o arrastraban los vehículos a cada puesto, y que el método del deslizamiento se sustituyó después por una entrega accionada por cadena; la página del museo sobre la línea de montaje lo sitúa en el año siguiente.

El desperdicio de materiales y de esfuerzo

En la introducción del libro, Ford dice que se propuso fabricar con el mínimo desperdicio tanto de materiales como de esfuerzo humano, y que el desperdicio viene en gran parte de no entender lo que uno hace o de hacerlo sin cuidado. En el capítulo X, “How Cheaply Can Things Be Made?”, dice que la empresa vio que no valía la pena comprar materiales por encima de las necesidades inmediatas; si el transporte fuera perfecto y el flujo de materiales regular, no harían falta existencias, y habría menos dinero inmovilizado en materiales.

Aplicó la misma idea fuera de la fábrica. El capítulo XV describe un hospital en el que, según dice, las enfermeras de un hospital corriente pasan más tiempo caminando que cuidando a los pacientes, así que el edificio se diseñó para ahorrar pasos.

Un ejemplo pequeño: una imprenta pide papel para dos meses cada vez, por si acaso, porque las entregas son irregulares. La lógica del libro apunta a la entrega, no al armario: unas entregas más regulares le permiten tener menos papel y menos dinero metido en él.

Qué relación tiene Ford con el Sistema de Producción de Toyota

El libro de Ford y el trabajo de Taiichi Ohno comparten un objetivo: recortar el desperdicio y acortar el tiempo que va del material al producto terminado. El libro de Ford se centra en el flujo y la distribución. Los siete desperdicios de Ohno dan nombre a lo que encuentras (sobreproducción, esperas, transporte, etc.); consulta los 5 porqués y los siete desperdicios de Taiichi Ohno. Con los dos, puedes seguir primero el flujo y luego nombrar cada pérdida. La comparación es nuestra, no algo que diga ninguna de las fuentes.

Cómo aplicarlo a tu propio trabajo

1. Elige un proceso y sigue un elemento desde que llega hasta que sale, anotando el tiempo de trabajo y el tiempo de espera de cada paso.
2. Marca cada lugar donde una persona va hacia el trabajo: caminar, buscar, abrir otra herramienta, perseguir a alguien.
3. Comprueba que los pasos están en el orden en que se hace el trabajo, y cuenta los retrocesos y los traspasos.
4. Da a cada traspaso un lugar fijo y evidente del que la siguiente persona recoge el trabajo.
5. Compara las existencias o el trabajo pendiente entre pasos con lo que el paso siguiente usa en un día.
6. Cambia primero una parte, mide antes y después, y conserva la forma anterior hasta demostrar que la nueva es mejor.

Qué dicen las fuentes y qué no

Los principios de esta página vienen del propio libro de Ford, My Life and Work, publicado en 1922; su portada dice que se escribió en colaboración con Samuel Crowther. Project Gutenberg lo considera de dominio público en Estados Unidos y pide a quienes lean desde fuera de ese país que comprueben las leyes del suyo; las citas aquí son breves y nombran el capítulo. Las fechas y descripciones de la línea vienen del museo The Henry Ford, que también recoge que a los trabajadores no les gustaban los nuevos métodos: a finales de 1913 la rotación de personal era muy alta, y el museo lo relaciona con el Five Dollar Day (la jornada de cinco dólares) anunciado en enero de 1914. La aplicación de los principios a oficinas y servicios, y la comparación con Toyota, son adaptaciones nuestras.