Pensamiento empresarial

Jensen Huang sobre los primeros principios, los mercados nuevos y mostrar el razonamiento

Actualizado 4 de noviembre de 2026

Sin afiliación con Jensen Huang ni con sus empresas, y sin su respaldo.

Jensen Huang cofundó NVIDIA en 1993 y la dirige desde entonces. En una conversación de 2024 en la Stanford Graduate School of Business, publicada con transcripción completa, describió tres hábitos que sirven mucho más allá de los chips. Aprender cómo se hace algo y luego rehacerlo desde los primeros principios para las condiciones de hoy. Crear el mercado además de la tecnología cuando el mercado todavía no existe. Y mostrar a la gente cómo razonas, en lugar de limitarte a dar respuestas.

Rehacerlo desde los primeros principios

La conversación empieza con Huang describiendo cómo aborda un problema: primero aprende cómo se hace, después vuelve a los primeros principios y se pregunta cómo lo rehacería, dadas las condiciones de hoy, su motivación, las herramientas disponibles y cómo han cambiado las cosas. No se trata de ignorar lo que existe, sino de dejar de suponer que tiene que seguir así.

Pensemos en una cadena ficticia de escuelas de idiomas que todavía ubica a los alumnos nuevos con un examen en papel de 45 minutos corregido a mano, un proceso diseñado cuando no había otra forma de puntuarlo. Planteado desde los primeros principios, la parte de gramática podría puntuarse en línea al reservar, dejando a los profesores una breve prueba oral, y los alumnos podrían quedar ubicados en un día en lugar de en una semana.

Crear la tecnología y el mercado

Huang describe la fundación de NVIDIA como una intersección: una tecnología difícil de abaratar y un mercado que todavía no existía, el de los videojuegos de entonces, al que llama un mercado de “zero billion dollars” (cero mil millones de dólares). Dice que la empresa crea tecnología y crea mercados, construyendo las condiciones para que la gente compre, y que por eso llegó pronto a campos como la conducción autónoma y el aprendizaje profundo.

Para una empresa más pequeña, la lección es una pregunta que hacerse antes de entrar en un terreno nuevo: si el mercado todavía no existe, ¿qué más tiene que existir para que alguien compre, y quién lo va a construir?

Mostrar cómo razonas y mantener la información en movimiento

El entrevistador describe la organización de Huang como plana, con unas 50 personas a su cargo directo y una invitación a gente de toda la empresa para que le envíe las cinco cosas que más tiene en mente. Huang responde que ninguna tarea está por debajo de él, recordando su trabajo como lavaplatos, y que cuando alguien le pide su opinión, le muestra cómo lo razonó. Ver cómo alguien razona ante algo ambiguo o que da miedo, dice, da poder a la gente.

Cómo aplicarlo a tu propio trabajo

1. Escribe cómo funciona hoy un proceso y por qué existe cada paso.
2. Marca qué motivos siguen valiendo con las herramientas, los costos y los clientes de hoy.
3. Rediséñalo a partir de la meta, con las herramientas de hoy, y marca cada paso como conservado, cambiado o nuevo.
4. Si el resultado es algo nuevo, enumera lo que tiene que existir para que la gente lo compre y quién construye cada pieza.
5. Escribe el razonamiento, incluidas las partes inciertas, y compártelo con las personas afectadas.
6. Decide cómo te harán llegar lo que ven las personas más cercanas al trabajo.

Qué dicen las fuentes y qué no

Las ideas de arriba vienen de una sola conversación pública, la transcripción de Stanford GSB de abril de 2024; la descripción de la organización plana es del entrevistador, a la que Huang respondió. No describimos la estrategia ni los resultados de NVIDIA más allá de lo que dijo allí. El ejemplo de la escuela de idiomas es nuestro.