《快思慢想》：做出更好的商業決策

適合誰，什麼時候不適合

在難以撤回的決定之前使用：招聘、調價、投資、上市日期。當一個預測感覺很有把握、卻只建立在一個故事上，或當一場會議很快就達成共識、沒有人提出反對時，它最有幫助。

小而可逆的選擇不需要它。在那些地方，快速決定通常就是對的。要判斷哪些決定值得慢慢來，請見貝佐斯式單向門／雙向門檢查技能。

核心觀念

系統一與系統二。系統一毫不費力地認出臉孔、接完熟悉的句子；系統二則做長除法。系統二很懶：它常常直接認可系統一的答案，尤其在我們疲倦或忙碌的時候。

眼見即為全貌。康納曼用這個說法，描述人們用手邊的資訊建立一個自信的故事，卻不問缺少了什麼。

錨定。最先被提到的數字，即使毫不相關，也會把之後的估計拉向它。

規劃謬誤與外部觀點。計畫是從內部、從自己專案的細節建立起來的，所以太過樂觀。外部觀點則從一組類似專案（參考類別）出發，再從那裡調整。

損失規避與框架效應。同等大小的損失比收益感覺更重，所以同一個選擇以損失或收益來描述，可能得到不同的答案。這來自康納曼與阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）的展望理論。

事前驗屍。書中推薦的蓋瑞．克萊恩的方法：假設計畫已經失敗，並解釋原因。它給持懷疑態度的人一個安全的發言方式。

一個小例子

以下是虛構的示例。一位咖啡店老闆計畫開第二家店。店長說裝修要 6 週，因為第一家就是 6 週；並預期第二個月每天的營業額能達到 900 歐元，接近第一家店現在的 1,100 歐元。包商最近兩個工程都延誤了約 4 週。房東說租金比市價低 20%。

事前驗屍補上一個沒人提過的風險：開幕延後、錯過春季旺季，而 10 年的租約會把虧損鎖住。

如何檢視一項決策

1. 寫下決策和直覺的答案，以及大家給的一句話理由。
2. 追溯每個關鍵數字的來源，標出錨點和單一生動的案例。
3. 列出缺少的東西：重要、卻不在你眼前的資訊。
4. 重新描述這個選擇，分別以收益和損失來說，看看偏好是否改變。
5. 採取外部觀點：指出一個參考類別，以及它的典型結果。
6. 進行事前驗屍：三到五個失敗的原因，每一個都附上早期警訊。
7. 做出決定，並寫下什麼證據會讓你改變決定。

決策偏誤檢視技能會在你的決策上跑完這些步驟，並標出沒有來源的數字。

常見錯誤

• 列出所有偏誤。只寫你的事實顯示出來的那些。
• 捏造基本比率。編出來的參考類別只是另一個錨。
• 用檢視來擋下決策。目的是更好的估計，不是否決。
• 把每項研究都當成定論。書中有些促發效應的研究無法再現，康納曼也承認了。這些決策工具並不依賴那些研究。

出處

心理學家丹尼爾．康納曼因為在不確定性下的判斷與決策研究，獲得 2002 年諾貝爾經濟學獎，其中許多研究是和阿莫斯．特沃斯基合作完成的。Thinking, Fast and Slow 於 2011 年由 Farrar, Straus and Giroux 出版，把這些研究整理給一般讀者；繁體中文版《快思慢想》由天下文化出版。康納曼於 2024 年過世。

本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，與作者的遺產管理方及出版社沒有關聯，也未獲其認可。書名僅用於指稱該書。更多解說請見商業書籍解說。

常見問題

什麼是系統一和系統二？

康納曼對兩種思考模式的稱呼。系統一快速、自動、憑直覺；系統二緩慢、費力、經過深思。許多錯誤發生在系統二不加檢查就接受了系統一的快速答案。

什麼是規劃謬誤？

以自己專案最順利的情況做規劃，於是對時間和成本的估計太過樂觀。書中的解法是外部觀點：從類似專案的實際結果開始估計。

什麼是事前驗屍？

在決定拍板之前，團隊想像已經是一年後、這個決定失敗了，然後寫下失敗的原因。康納曼推薦這個方法，它來自心理學家蓋瑞．克萊恩（Gary Klein）。