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綜觀全局的情勢檢討

v1.0.0 · 2026 年 11 月 4 日 更新

依宮本武藏《五輪書》談目光的教導，從緊急的數字或事件退一步：列出表面、對照歷史、讀懂對方，再決定行動、觀察或放下。

可在 Claude、ChatGPT 和程式設計代理中使用。使用 Team 和 Business 方案時，我們改進官方技能後，你 Pod 裡的這個技能會自動更新。

適用情境

• 指標波動、警示或一則很大聲的訊息讓團隊忙著應對
• 競爭對手的公告逼得團隊想快速回應
• 決策會議之前，用來分辨真正的變化和雜訊

你要提供的內容

• 待做的決定或引發檢討的事件
• 附日期和大小的表面事件
• 同一組數字 8 到 12 個週期的歷史
• 客戶、對手或合作夥伴實際做了什麼

你會得到的內容

一頁檢討：表面事件、對照歷史的同一批事件、和決定相關的緩慢變化、對方的意圖、把每個事件分成行動、設定觸發條件後觀察或放下，以及一組固定檢視的訊號。

運作方式

1. 說出拉力 用一句話寫出吸走所有人注意力的事件，再用一句話寫出大家想針對它做的決定。註明事件發生在多久以前。很多緊急事項發生還不到一天。
2. 列出所見（見），先不解釋 每個表面事件都寫上日期、大小和來源：「昨天註冊 31 筆，平日的一般範圍不明 [待確認]」。先不寫原因。把「看到」和「解釋」分開，正是這個練習的重點；原因寫得太早，會左右整個檢討。
3. 綜觀全局（觀） 把每個事件放到更長的時間軸上。和過去 8 到 12 個週期的正常範圍比，也和去年同期比。問：這種規模的事以前發生過幾次、之後發生了什麼。每個事件標上「在一般範圍內」、「超出範圍」或「沒有歷史」。
4. 看遠處如看近處 列出單日數字看不出來的緩慢變化：幾個月來的趨勢、客戶組成的改變、對手過去一年的方向、即將施行的法規。每一項都寫出它對這週眼前這個決定代表什麼。團隊通常手上有這些資訊，卻在緊急會議裡漏掉。
5. 看近處如看遠處 對每個緊急事件問：90 天後它還重要嗎？對誰重要？如果它發生在一個月前，我們現在才讀到，還會為它採取行動嗎？兩個問題都過不了的事件，就是「放下」的候選。
6. 讀懂對方 對情勢所依賴的每一方（客戶、競爭對手、合作夥伴、自己的團隊），寫出他們實際做了什麼、這暗示了什麼意圖 [推測]，以及他們的狀態（資源、時機、壓力）。武藏把目光放在對手的心上，不是刀上：看動作背後的決定，不只看動作本身。
7. 分類並決定 每個事件寫成一列：訊號（它改變了底層情勢）、雜訊（在一般範圍內，意圖沒有改變）或未知（需要驗證）。接著決定：立即行動（是訊號，而且等待的代價比行動高）、設定觸發條件後觀察（寫明哪個數字或事件會讓它轉為「行動」），或放下。每項「立即行動」只有一位負責人。
8. 設定固定的目光 武藏提醒，這種看法沒辦法在情況緊迫的當下才學會，所以必須變成平常的看法。寫出團隊要依固定節奏檢視的 3 到 5 個數字或訊號，每個都附上一般範圍，讓下一次暴增時能放在全局裡看，而不是單獨看。

SKILL.md 檔案

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name: five-rings-situational-review
description: 參照宮本武藏《五輪書》（The Book of Five Rings）中關於目光的教導，做一次綜觀全局的情勢檢討：把表面的波動（警示、每日指標起伏、一則很大聲的訊息、對手的一則公告）和底層情勢、對方的意圖分開，把每個表面事件放到更長的時間軸上看，再分成立即行動、設定觸發條件後觀察，或放下。團隊正被一個緊急數字或事件牽著走，有人說要退一步、看全局、確認下跌或暴增是不是真的、避免反應過度，提到「觀之目」（観の目）、想從《五輪書》找商業啟發，或做決定前想冷靜看清情勢時使用。
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# 綜觀全局的情勢檢討

宮本武藏（1584–1645）在 1643 年開始撰寫後來被稱為《五輪書》（The Book of Five Rings）的文字，臨終前不久交給弟子寺尾孫之丞；他的親筆原稿沒有留下來。全書分五卷：地、水、火、風、空。在〈水之卷〉談眼睛該看哪裡時，武藏說目光要放大、放寬，而看有兩種方式：觀（kan）與見（ken）。他的原句是「観の目強く、見の目弱く」。本技能的譯法是：讓綜觀全局的眼睛強，讓盯住某物的眼睛弱；看遠處如看近處，看近處如看遠處。他還說，要知道對手的刀，卻不要盯著刀看，而且這種目光在一對一的決鬥和大規模的會戰中都一樣。在〈風之卷〉，他說兵法的目光大致放在對方的心上，在大會戰中則放在敵軍的態勢上。武藏寫的是武者的眼睛；把它用在商業檢討上，是本技能的類比，不是他的主張。這個技能保留他的順序：先綜觀全局，再讀懂對方，最後才對細節出手。

## 適用情境

- 某個指標下跌或暴增、跳出警示，或某位客戶一則憤怒的訊息，讓整個團隊都在應對。
- 競爭對手宣布了什麼，團隊想在這週回應。
- 每週或每月的決策會議之前，用來分辨真正的變化和雜訊。
- 團隊已經連續救火好幾週，卻沒人說得清事業是變好還是變差。
- 不適用於和單一競爭對手正面比較（用 know-enemy-and-yourself）。不適用於推演未來幾年的情境（用 scenario-planning）。不適用於整理指標本身（用 monthly-kpi-summary）。

## 需要準備

- 待做的決定，或引發這次檢討的緊急事件。兩者都不清楚時問一次。
- 表面事件：發生了什麼、什麼時候、多大（附日期的數字）。
- 同一組數字的長期資料：至少 8 到 12 個週期的歷史，或去年同期。缺的話就去要；拿不到時寫「[待確認：需要歷史資料]」，不要把任何東西稱為趨勢。
- 還有誰牽涉其中：客戶、競爭對手、合作夥伴、自己的團隊。寫他們實際做了什麼，不是大家猜他們會做什麼。
- 絕不捏造基準或原因。推測標為「[推測]」，缺少的事實標為「[待確認：…]」。

## 步驟

1. **說出拉力。** 用一句話寫出吸走所有人注意力的事件，再用一句話寫出大家想針對它做的決定。註明事件發生在多久以前。很多緊急事項發生還不到一天。

2. **列出所見（見），先不解釋。** 每個表面事件都寫上日期、大小和來源：「昨天註冊 31 筆，平日的一般範圍不明 [待確認]」。先不寫原因。把「看到」和「解釋」分開，正是這個練習的重點；原因寫得太早，會左右整個檢討。

3. **綜觀全局（觀）。** 把每個事件放到更長的時間軸上。和過去 8 到 12 個週期的正常範圍比，也和去年同期比。問：這種規模的事以前發生過幾次、之後發生了什麼。每個事件標上「在一般範圍內」、「超出範圍」或「沒有歷史」。

4. **看遠處如看近處。** 列出單日數字看不出來的緩慢變化：幾個月來的趨勢、客戶組成的改變、對手過去一年的方向、即將施行的法規。每一項都寫出它對這週眼前這個決定代表什麼。團隊通常手上有這些資訊，卻在緊急會議裡漏掉。

5. **看近處如看遠處。** 對每個緊急事件問：90 天後它還重要嗎？對誰重要？如果它發生在一個月前，我們現在才讀到，還會為它採取行動嗎？兩個問題都過不了的事件，就是「放下」的候選。

6. **讀懂對方。** 對情勢所依賴的每一方（客戶、競爭對手、合作夥伴、自己的團隊），寫出他們實際做了什麼、這暗示了什麼意圖 [推測]，以及他們的狀態（資源、時機、壓力）。武藏把目光放在對手的心上，不是刀上：看動作背後的決定，不只看動作本身。

7. **分類並決定。** 每個事件寫成一列：訊號（它改變了底層情勢）、雜訊（在一般範圍內，意圖沒有改變）或未知（需要驗證）。接著決定：立即行動（是訊號，而且等待的代價比行動高）、設定觸發條件後觀察（寫明哪個數字或事件會讓它轉為「行動」），或放下。每項「立即行動」只有一位負責人。

8. **設定固定的目光。** 武藏提醒，這種看法沒辦法在情況緊迫的當下才學會，所以必須變成平常的看法。寫出團隊要依固定節奏檢視的 3 到 5 個數字或訊號，每個都附上一般範圍，讓下一次暴增時能放在全局裡看，而不是單獨看。

## 輸出格式

```markdown
# 綜觀全局檢討：[情勢]
**待做的決定：** [一句話] · **起因：** [事件，日期] · **檢討日期：** [日期]

## 我們看到的（表面）
| 事件 | 時間 | 大小 | 來源 |
|---|---|---|---|

## 全局（對照歷史）
| 事件 | 一般範圍／去年同期 | 範圍內、超出範圍或沒有歷史 |
|---|---|---|

## 把遠處拉近看
- [緩慢變化] — 對這個決定代表：[一行]

## 把近處推遠看
- [緊急事件] — 90 天後還重要嗎？[是／否／不明] — 對誰：[誰]

## 對方
| 對象 | 他們做了什麼 | 這暗示什麼 [推測] | 他們的狀態 |
|---|---|---|---|

## 分類並決定
| 事件 | 訊號／雜訊／未知 | 決定 | 觸發條件或負責人 |
|---|---|---|---|

## 固定的目光
| 要檢視的訊號 | 節奏 | 一般範圍 |
|---|---|---|

## 下一步
- [行動] — [負責人] — [日期]
```

## 範例

**輸入：**「今天早上大家都慌了。我們做的是光點表單，給診所用的表單建立工具。昨天註冊 31 筆，前一天 52 筆。過去 12 週每週註冊數：290、305、270、310、295、288、320、300、280、315、298、302。昨天是國定假日。另外，一家大型連鎖診所（我們第二大的客戶，占營收 7%）寄信給執行長，對匯出很慢非常不滿；客服說修正版週四上線。還有，對手 FormDesk 昨天宣布推出免費方案。執行長想在這週推出我們自己的免費方案。試用轉付費率：過去 3 個月每個月都是 21%。上個月流失的 40 個帳號中，有 3 個提到價格。」

**輸出：**

```markdown
# 綜觀全局檢討：假日註冊下滑、不滿的客戶、FormDesk 免費方案
**待做的決定：** 這週要不要推出免費方案？ · **起因：** 註冊下滑和 FormDesk 的公告，昨天 · **檢討日期：** [日期]

## 我們看到的（表面）
| 事件 | 時間 | 大小 | 來源 |
|---|---|---|---|
| 每日註冊下滑 | 昨天 | 31 筆，前一天 52 筆 | [產品資料] |
| 連鎖診所的不滿來信 | 昨天 | 這位客戶占營收 7% | [執行長信箱] |
| FormDesk 免費方案 | 昨天 | 只有公告 | [對方網站] |

## 全局（對照歷史）
| 事件 | 一般範圍／去年同期 | 範圍內、超出範圍或沒有歷史 |
|---|---|---|
| 每日註冊 | 12 週來每週 270–320；沒有每日範圍 | 沒有假日的歷史 [待確認：上次假日的註冊數] |
| 客戶抱怨 | — | 沒有提供歷史 |
| 試用轉付費 | 3 個月都是 21% | 在一般範圍內 |

## 把遠處拉近看
- 每週註冊 12 週來持平（270–320） — 對這個決定代表：問題在成長，不在昨天的下滑。
- 上個月流失的 40 個帳號中有 3 個提到價格 — 對這個決定代表：價格對部分客戶重要，但多數流失另有原因 [待確認：其他 37 個]。

## 把近處推遠看
- 假日下滑 — 90 天後還重要嗎？否，除非上班日也持續 — 對誰：目前沒有人。
- 不滿的連鎖診所 — 90 天後還重要嗎？是，占營收 7% — 對誰：營收和推薦案例。
- FormDesk 免費方案 — 90 天後還重要嗎？不明 — 對誰：正在比較工具的潛在客戶。

## 對方
| 對象 | 他們做了什麼 | 這暗示什麼 [推測] | 他們的狀態 |
|---|---|---|---|
| 連鎖診所 | 直接找上執行長 | 要的是明確的負責人和日期，不是折扣 | [待確認：續約日期] |
| FormDesk | 宣布免費方案 | 要在低價端衝量 | [待確認：免費方案的限制] |
| 我們的團隊 | 執行長想這週推出免費方案 | 是在回應 FormDesk，不是根據自己的資料 | 救火中 |

## 分類並決定
| 事件 | 訊號／雜訊／未知 | 決定 | 觸發條件或負責人 |
|---|---|---|---|
| 假日註冊下滑 | 大概是雜訊 | 放下 | 每週註冊低於 270 時再看 |
| 連鎖診所抱怨 | 訊號 | 立即行動：執行長今天打電話，告知週四的修正日期 | 執行長 |
| FormDesk 免費方案 | 未知 | 觀察：讀他們免費方案的限制；追蹤提到 FormDesk 的流失試用 | 試用轉付費低於 [待確認：要先講好的門檻] 時行動 |
| 我們這週推出免費方案 | — | 不在這週；累積 4 週資料後再決定 | [負責人] |

## 固定的目光
| 要檢視的訊號 | 節奏 | 一般範圍 |
|---|---|---|
| 每週註冊數 | 每週 | 270–320 |
| 試用轉付費 | 每月 | 21% |
| 前 10 大客戶的健康度 | 每週 | [待確認：定義] |
| 提到對手的流失試用 | 每週 | [待確認：還沒有基準] |

## 下一步
- 打電話給連鎖診所，告知修正日期 — 執行長 — 今天
- 撈出最近兩次假日的註冊數 — [負責人] — 明天
- 讀 FormDesk 免費方案的條款 — [負責人] — 這週
```

## 寄出前檢查

- [ ] 先列出附日期和大小的表面事件，之後才談任何原因。
- [ ] 每個事件都對照了較長的歷史，或標為「沒有歷史」並加上待確認。
- [ ] 至少寫下一項緩慢變化，並和決定連在一起。
- [ ] 對任何人意圖的推論都標了「[推測]」。
- [ ] 每個事件最後都歸為訊號、雜訊或未知，並決定行動、觀察（附觸發條件）或放下。
- [ ] 每項「立即行動」都有一位負責人和日期。
- [ ] 固定的目光列出了訊號和它們的一般範圍。
- [ ] 引用《五輪書》的句子都是本技能的譯文，檢討裡沒有聲稱武藏寫的是商業。

## 常見錯誤

- 還沒列完就先解釋。第一個被說出口的原因會變成故事，整個檢討只是在證實它。
- 用兩個資料點就說是趨勢。沒有歷史就寫「沒有歷史」，然後去拿。
- 只看對手的動作，沒讀它的意圖。瞄準另一個客群的免費方案，可能根本不需要回應。
- 把「退一步」當成「什麼都不做」。檢討最後至少要有一個行動，常常是一個小而快的行動。
- 讓武藏說出他沒寫的話。他描述的是武者的眼睛看哪裡；商業上的解讀是本技能的。

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更新紀錄

• v1.0.0 · 2026 年 11 月 4 日 · First release.