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知彼知己競爭評估
用《孫子兵法》的五事七計比較你和一個具名的競爭對手，標出每個未知，再決定在哪裡交鋒、避開哪裡、先弄清楚什麼。
可在 Claude、ChatGPT 和程式設計代理中使用。使用 Team 和 Business 方案時，我們改進官方技能後，你 Pod 裡的這個技能會自動更新。
適用情境
- 某個競爭對手一再出現，團隊對它有多強意見分歧
- 進入某個市場區隔，或採取對手會回應的行動之前
- 你對對手功能的了解多過對自己弱點的了解
你要提供的內容
- 競爭範圍：雙方在爭取哪些客戶
- 這次評估要支援的決策
- 競爭對手的公開資料
- 自己這一方的坦白事實（贏輸單、流失、團隊、資金）
你會得到的內容
一張依五事七計比較雙方、註明來源和未知的表格，對方的實處與虛處，在哪裡交鋒或避開，學習計畫，以及決策。
運作方式
- 寫清楚這場競爭和要做的決策 各用一句話：雙方在爭取誰（「台北有 1 到 3 家門市的獨立咖啡店」），要決定什麼（「這一季要不要推出供應商叫貨功能」）。沒有寫清楚競爭範圍的比較，最後會變成一張功能清單。
- 為雙方蒐集證據，註明來源和日期 每項事實都加上標籤：[官網]、[價格頁]、[評論]、[贏輸單]、[訪談]、[內部]，或 [未查證]。對自己蒐集的事實，種類要和對手的一樣。對手在自家官網上的說法，只能證明它這樣說過，不能證明實際成效。
- 依五事比較 《孫子兵法》〈始計篇〉在開戰前先衡量五件事：道、天、地、將、法。每一項都寫出你對雙方各自知道什麼、來源，以及誰占優勢，或寫「未知」： - **道（目標認同）：** 原文指人民和君主同心，願意同生共死而不畏危險。放到商業上：你的團隊和客戶是否認同你們要走的方向？看留存、推薦、員工流動率，以及客戶怎麼形容你們。 - **天（時機與環境）：** 原文指陰陽、寒暑、時制。放到商業上：雙方都控制不了的條件，例如法規、平台規則變動、採購旺季、景氣。面對即將來臨的變化，誰的位置比較好？ - **地（地形）：** 原文指高下、遠近、險易、廣狹，以及決定軍隊存亡的死生之地。放到商業上：雙方交鋒的市場區隔、通路和轉換成本。誰離客戶比較近？這是誰的地盤？ - **將（領導者）：** 原文列出智、信、仁、勇、嚴。放到商業上：決策品質，以及創辦人或主管的過往紀錄，看行動，不看簡歷。 - **法（制度與方法）：** 原文指組織編制、職責分工、物資與開支的管理。放到商業上：公司怎麼組織、上線速度多快、成本結構如何、流程是不是真的在運作。
- 把七計做成計分卡 同一篇用七個問題比較雙方：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？把每個問題改寫成符合這場競爭的說法（例如「誰的團隊上線比較穩定」、「誰的激勵制度讓員工更向著客戶」），標為我方、對方、相當或未知，並註明來源。
- 評估你掌握多少 數一數雙方各有幾項未知。然後把自己放進原文三種情況中的一種：知彼知己（大部分格子都有附來源的事實）、只知己不知彼（自己這邊填滿了，對方大多是猜測），或不知彼也不知己（連自己這邊也是猜測）。直接說明是哪一種。團隊常常發現自己屬於第三種：對對手的功能很熟，對自己的流失原因卻所知甚少。
- 找出對方的實處與虛處 第六篇〈虛實篇〉把用兵比喻成水：水避開高處，流向低處；用兵要避開堅實之處，攻擊空虛之處（避實而擊虛）。列出對手實的地方（有證據支撐的強項）和虛的地方（客戶感受得到的缺口、被它忽略的市場區隔、它不破壞自身模式就做不到的事）。每個虛處都配上你的一項強項。你補不上的缺口不算機會。
- 決定在哪裡交鋒、避開哪裡 每一組配對都要決定：交鋒（對方的虛處碰上你的強項，而且是在你熟悉的地形）、避開（對方的實處，或你這邊事實未知的地方），或先弄清楚（機會看起來是真的，但建立在未知之上）。再用〈謀攻篇〉的知勝五條檢驗這個選擇：知可以戰與不可以戰者勝，識衆寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。寫出哪一條沒有滿足。
- 寫出學習計畫和決策 列出會改變決策的前 3 個未知，每個都寫怎麼查（贏輸單訪談、產品拆解、客戶電話、公開揭露資料）、負責人和日期。然後寫出決策：交鋒、避開或先弄清楚，並寫上檢討日期。以下一步行動作結，不要用《孫子兵法》的總結作結。
SKILL.md 檔案
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name: know-enemy-and-yourself
description: 依《孫子兵法》「知彼知己」的思路做雙向的競爭評估：把你的公司和一個具名的競爭對手放在一起，用〈始計篇〉的五事七計（道、天、地、將、法）逐項比較，每項事實都註明來源，每個缺口都標為未知；接著說明你們實際掌握多少、該在哪裡交鋒、該避開哪裡、先去弄清楚什麼。適用於有人要做競品分析、問「怎麼打敗 X」、要做正面比較、想把孫子兵法用在商業上、提到「知彼知己，百戰不殆」，或在考慮是否要在某個市場區隔和對手競爭的時候。
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# 知彼知己
《孫子兵法》是中國古代的兵書，傳統上認為作者是春秋末期的將領孫武（孫子），傳統紀年為西元前 544–前 496 年；立命館大學的一位學者認為書中反映的思想大約形成於西元前 5 世紀。成書年代和作者至今仍有爭議：不少學者把它定在戰國時期，認為它出自孫子一派，而不是一人之作。第三篇〈謀攻篇〉的結尾是最多人知道的一句：「知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。」這句話保證的是不陷入危險，不是必勝，而且把了解自己當成一半的功課。這個技能把它變成一套流程：用書中自己的要素比較你和一個競爭對手，標出你不知道的地方，再決定在哪裡交鋒、避開哪裡、行動前先弄清楚什麼。本技能引用的是原文，白話解釋是我們依原文自己寫的。
## 適用情境
- 某個具名的競爭對手一再出現在商機、評論或客戶對話裡，團隊對它到底有多強爭論不休。
- 要進入一個已有對手站穩腳步的市場區隔、地區或通路之前。
- 做定價、方案組合或上市決策之前，而競爭對手會對這個決策做出反應。
- 團隊對對手的產品瞭若指掌，卻沒認真看過自己的弱點。
- 不適用於業務在電話中使用的一頁式競品卡（用 competitor-battlecard）。不適用於分析商機為什麼贏或輸（用 win-loss-analysis，再把結論帶到這裡）。不適用於判斷整個產業的獲利能力（用 five-forces-analysis）。
## 需要準備
- 這場競爭：你們雙方在爭取哪些客戶、哪個市場區隔或市場，以及這次評估要支援哪個決策。缺的話問一次；問不到就寫「[決策：待確認]」。
- 競爭對手的名稱和公開資料：官網、價格頁、更新紀錄、徵才資訊、使用者評論、募資新聞。如果你無法上網，請使用者貼過來。
- 自己這一方的事實，要和對待對手一樣坦白：贏單／輸單紀錄、流失原因、團隊規模、現金還能撐多久、客戶稱讚什麼、抱怨什麼。
- 絕不編造任何一方的數字或事實。缺少的事實寫「未知」，並用「[待確認：……]」寫明要怎麼查。
## 步驟
1. **寫清楚這場競爭和要做的決策。** 各用一句話：雙方在爭取誰（「台北有 1 到 3 家門市的獨立咖啡店」），要決定什麼（「這一季要不要推出供應商叫貨功能」）。沒有寫清楚競爭範圍的比較，最後會變成一張功能清單。
2. **為雙方蒐集證據，註明來源和日期。** 每項事實都加上標籤：[官網]、[價格頁]、[評論]、[贏輸單]、[訪談]、[內部]，或 [未查證]。對自己蒐集的事實，種類要和對手的一樣。對手在自家官網上的說法，只能證明它這樣說過，不能證明實際成效。
3. **依五事比較。** 《孫子兵法》〈始計篇〉在開戰前先衡量五件事：道、天、地、將、法。每一項都寫出你對雙方各自知道什麼、來源，以及誰占優勢，或寫「未知」：
- **道（目標認同）：** 原文指人民和君主同心，願意同生共死而不畏危險。放到商業上：你的團隊和客戶是否認同你們要走的方向？看留存、推薦、員工流動率，以及客戶怎麼形容你們。
- **天（時機與環境）：** 原文指陰陽、寒暑、時制。放到商業上：雙方都控制不了的條件，例如法規、平台規則變動、採購旺季、景氣。面對即將來臨的變化，誰的位置比較好？
- **地（地形）：** 原文指高下、遠近、險易、廣狹，以及決定軍隊存亡的死生之地。放到商業上：雙方交鋒的市場區隔、通路和轉換成本。誰離客戶比較近？這是誰的地盤？
- **將（領導者）：** 原文列出智、信、仁、勇、嚴。放到商業上：決策品質，以及創辦人或主管的過往紀錄，看行動，不看簡歷。
- **法（制度與方法）：** 原文指組織編制、職責分工、物資與開支的管理。放到商業上：公司怎麼組織、上線速度多快、成本結構如何、流程是不是真的在運作。
4. **把七計做成計分卡。** 同一篇用七個問題比較雙方：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？把每個問題改寫成符合這場競爭的說法（例如「誰的團隊上線比較穩定」、「誰的激勵制度讓員工更向著客戶」），標為我方、對方、相當或未知，並註明來源。
5. **評估你掌握多少。** 數一數雙方各有幾項未知。然後把自己放進原文三種情況中的一種：知彼知己（大部分格子都有附來源的事實）、只知己不知彼（自己這邊填滿了，對方大多是猜測），或不知彼也不知己（連自己這邊也是猜測）。直接說明是哪一種。團隊常常發現自己屬於第三種：對對手的功能很熟，對自己的流失原因卻所知甚少。
6. **找出對方的實處與虛處。** 第六篇〈虛實篇〉把用兵比喻成水：水避開高處，流向低處；用兵要避開堅實之處，攻擊空虛之處（避實而擊虛）。列出對手實的地方（有證據支撐的強項）和虛的地方（客戶感受得到的缺口、被它忽略的市場區隔、它不破壞自身模式就做不到的事）。每個虛處都配上你的一項強項。你補不上的缺口不算機會。
7. **決定在哪裡交鋒、避開哪裡。** 每一組配對都要決定：交鋒（對方的虛處碰上你的強項，而且是在你熟悉的地形）、避開（對方的實處，或你這邊事實未知的地方），或先弄清楚（機會看起來是真的，但建立在未知之上）。再用〈謀攻篇〉的知勝五條檢驗這個選擇：知可以戰與不可以戰者勝，識衆寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。寫出哪一條沒有滿足。
8. **寫出學習計畫和決策。** 列出會改變決策的前 3 個未知，每個都寫怎麼查（贏輸單訪談、產品拆解、客戶電話、公開揭露資料）、負責人和日期。然後寫出決策：交鋒、避開或先弄清楚，並寫上檢討日期。以下一步行動作結，不要用《孫子兵法》的總結作結。
## 輸出格式
```markdown
# 知彼知己：[我方] 對 [競爭對手]
**競爭範圍：** [客戶或市場區隔] · **決策：** [支援什麼決策] · **查核日期：** [日期]
## 五事
| 要素 | 我方 | 對方 | 優勢 | 來源 |
|---|---|---|---|---|
| 道（目標認同） | [事實或未知] | [事實或未知] | [我方／對方／相當／未知] | [標籤] |
| 天（時機與環境） | | | | |
| 地（地形） | | | | |
| 將（領導者） | | | | |
| 法（制度與方法） | | | | |
## 七計
| 針對這場競爭的問題 | 優勢 | 來源 |
|---|---|---|
| [客戶和員工比較認同誰的方向？] | [我方／對方／相當／未知] | [標籤] |
## 我們掌握多少
優勢未知：五事中 [n] 項，七計中 [n] 項
我方未知：[清單] · 對方未知：[清單]
情況：[知彼知己／只知己／不知彼也不知己] — [一句話說明原因]
## 對方的實處與虛處
| 對方的點 | 實或虛 | 證據 | 我方對應的強項 |
|---|---|---|---|
## 在哪裡交鋒、避開或先弄清楚
- **交鋒：** [哪裡] — 因為 [對方的虛處 + 我方強項 + 地形]
- **避開：** [哪裡] — 因為 [對方的實處或我方的未知]
- **先弄清楚：** [哪裡] — 取決於 [未知項]
未滿足的知勝條件：[無，或哪一條及原因]
## 先弄清楚
| 未知 | 怎麼查 | 負責人 | 期限 |
|---|---|---|---|
## 決策
[交鋒／避開／先弄清楚] — [一句話]。[日期] 檢討。
```
## 範例
**輸入：** 「我們是『庫存帳本』，做獨立咖啡店的庫存軟體。競爭對手：『存貨通』。我們賣給台北有 1 到 3 家門市的咖啡店。決策：這一季要不要做供應商叫貨功能，和對方正面競爭？事實：我們的價格是每月 NT$890，他們是每月 NT$1,490 [他們的價格頁]。他們有供應商叫貨，我們沒有 [他們的官網]。存貨通在 Google 上最近 20 則評論中，有 6 則提到客服回覆慢，『要兩天以上』。我們的贏輸單紀錄：在單店咖啡店和他們競爭的 9 筆裡贏了 7 筆，在有 3 家門市的咖啡店 5 筆裡輸了 4 筆，輸的原因都是供應商叫貨。我們的團隊：6 人，其中 2 位工程師。資金還能撐 18 個月。他們的團隊規模：LinkedIn 上顯示約 40 人。他們的募資狀況：未知。我們不知道自己客戶的流失原因，從來沒問過。去年發票規定有變動，有咖啡店來問我們開發票的事。」
**輸出：**
```markdown
# 知彼知己：庫存帳本 對 存貨通
**競爭範圍：** 台北有 1–3 家門市的獨立咖啡店 · **決策：** 這一季要不要做供應商叫貨？ · **查核日期：** [日期]
## 五事
| 要素 | 我方 | 對方 | 優勢 | 來源 |
|---|---|---|---|---|
| 道（目標認同） | 單店商機 9 筆贏 7 筆；流失原因未知 | 評論抱怨客服速度 | 未知 | [贏輸單]、[評論]；[待確認：我方流失原因] |
| 天（時機與環境） | 咖啡店來問新發票規定下的開立問題 | 未知 | 未知 | [內部]；[待確認：存貨通是否支援新的發票規定] |
| 地（地形） | 單店咖啡店強 | 3 店咖啡店強 | 依門市規模而分 | [贏輸單] |
| 將（領導者） | 未知 | 未知 | 未知 | [待確認：雙方的決策紀錄] |
| 法（制度與方法） | 6 人，2 位工程師，資金可撐 18 個月 | 約 40 人；募資未知 | 對方產能占優 | [內部]、[LinkedIn，未查證] |
## 七計
| 針對這場競爭的問題 | 優勢 | 來源 |
|---|---|---|
| 誰的客戶比較願意推薦？ | 未知 | [待確認：問 10 位客戶] |
| 誰的團隊回覆客戶比較快？ | 可能是我方 | [評論]；[待確認：我方回覆時間中位數] |
| 誰占據比較好的地形？ | 單店是我方，3 店是對方 | [贏輸單] |
| 誰的流程照說的那樣運作？ | 未知 | [待確認] |
| 誰的資源比較多？ | 對方 | [LinkedIn，未查證] |
| 誰的團隊做這個產品比較熟練？ | 未知 | [待確認] |
| 誰的激勵制度比較向著客戶？ | 未知 | [待確認] |
## 我們掌握多少
優勢未知：五事中 3 項，七計中 4 項
我方未知：流失原因、客服回覆時間、領導者紀錄 · 對方未知：新發票規定的支援、募資、領導者紀錄
情況：不知彼也不知己（比我們以為的更接近這一種）— 我們說不出自己的客戶為什麼離開，對方那一半也大多是猜測。
## 對方的實處與虛處
| 對方的點 | 實或虛 | 證據 | 我方對應的強項 |
|---|---|---|---|
| 供應商叫貨 | 實 | [官網]，輸掉的 5 筆中有 4 筆 | 目前沒有 |
| 客服速度 | 虛 | 最近 20 則評論中有 6 則 | 團隊小、離客戶近 [待確認：我方回覆時間] |
| 單店咖啡店的價格 | 虛 | NT$1,490 對我們的 NT$890 | 價格較低 |
| 新發票規定下的開立 | 未知 | — | 客戶已經在問我們 |
## 在哪裡交鋒、避開或先弄清楚
- **交鋒：** 單店咖啡店 — 對方在價格和客服上的缺口，碰上我們的價格和貼近客戶，而且是我們 9 筆贏 7 筆的地形。
- **避開：** 這一季避開 3 店咖啡店 — 供應商叫貨是對方的實處，2 位工程師沒辦法很快追上。
- **先弄清楚：** 新發票規定下的開立 — 可能是機會，但我們不知道存貨通是否已經支援。
未滿足的知勝條件：「識衆寡之用」— 做供應商叫貨會把我們大部分的工程人力耗在對方最強的地形上。
## 先弄清楚
| 未知 | 怎麼查 | 負責人 | 期限 |
|---|---|---|---|
| 我們的客戶為什麼流失 | 打電話給最近流失的 8 家咖啡店 | [負責人] | [日期] |
| 我方客服回覆時間中位數 | 從客服系統匯出 | [負責人] | [日期] |
| 存貨通對新發票規定的支援 | 申請試用帳號並看他們的說明文件 | [負責人] | [日期] |
## 決策
這一季不在供應商叫貨上正面競爭；在單店咖啡店以價格和客服交鋒，並先弄清楚這三個未知。[日期] 檢討。
```
## 寄出前檢查
- [ ] 競爭範圍和決策各用一句話寫清楚。
- [ ] 雙方的每項事實都有來源標籤；沒有編造任何一方的資料。
- [ ] 未知項寫「未知」，並用「[待確認：……]」寫明怎麼查，我方和對方都一樣。
- [ ] 輸出說明屬於三種情況（知彼知己、只知己、不知彼也不知己）中的哪一種，以及原因。
- [ ] 每個「交鋒」都把對方的一個虛處和我方一項有證據的強項配對。
- [ ] 結尾有決策、附負責人和日期的學習計畫，以及檢討日期。
- [ ] 引用《孫子兵法》時用原文，白話解釋是我們自己寫的，沒有照抄已出版的譯注。
## 常見錯誤
- 只研究對手。原文中間那種情況「不知彼而知己」是一勝一負；知彼而不知己也好不到哪裡去。了解自己占了表格的一半。
- 把這句話理解成「每戰必勝」。「殆」是危險的意思：它保證的是你不會陷入一場判斷錯誤的仗，其中也包括選擇不打。
- 用印象填未知的格子。「他們大概很慢」不是事實；標出來，再去查。
- 因為對手最強的地方最顯眼，就去攻那裡。水會繞過高處。
- 把五事當裝飾。如果某一項不影響決策，用一句話說明，然後繼續往下。
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更新紀錄
- v1.0.1 · · Description: the five factors now carry the names the steps use (purpose, timing and conditions, terrain, leadership, method), not "discipline" for method.
- v1.0.0 · · First release.