官方技能 · 商業思想家的原則

稻盛和夫式小單位核算檢討

v1.0.1 · 2026 年 11 月 4 日 更新

對照稻盛和夫公開說明的原則，檢視團隊怎麼拆成小的核算單位、怎麼衡量：各有領導人和計畫、單位時間附加價值、全員參與。

Not affiliated with or endorsed by Kazuo Inamori or their companies. About these principles: Kazuo Inamori's ideas, explained.

可在 Claude、ChatGPT 和程式設計代理中使用。使用 Team 和 Business 方案時，我們改進官方技能後，你 Pod 裡的這個技能會自動更新。

適用情境

• 想讓每個團隊看到自己的利潤，像經營自己的小店一樣行動
• 要設計每月單位報表，或比較工作內容不同的單位

你要提供的內容

• 團隊、領導人和各自交付的東西
• 各單位的銷售額、費用和工時
• 工作和錢在單位之間怎麼流動
• 誰擬定、誰核准各單位的計畫

你會得到的內容

一份檢討：單位地圖、各單位的單位時間附加價值、銷售和費用的槓桿、參與程度的落差、風險，以及作為下一步的一個試辦。

運作方式

1. 畫出單位地圖 列出每個單位的領導人、產出、客戶（外部客戶或其他單位）和人數。沒有明確產出可以賣出或交出去的單位要標出來：它沒辦法呈現屬於自己的成果。
2. 用原則 1 檢查每個單位 能用它自己的收入和費用來衡量嗎？規模是否小到領導人清楚每位成員的工作？是否和市場連動（客戶買多買少時，它的收入會跟著變）？每項標為是、否或 [待確認]。
3. 確認誰掌握計畫（原則 2） 每個單位：計畫是領導人寫的，還是從上面發下來的？有沒有核准的步驟？只接收目標的領導人不符合這條原則。
4. 計算單位時間附加價值（原則 4） 每個單位：附加價值 = 收入減去該單位工作所用的費用；再除以總工時。用使用者自己的費用項目寫出算式，說明你計入了哪些費用，輸入沒講清楚時標為「[待決定：哪些費用要計入]」。用這個數字比較各單位，也比較每個月的變化。
5. 找出銷售和費用的槓桿（原則 5） 每個單位只根據使用者的數字，寫出最大的提升銷售槓桿和最大的可刪減費用。沒有特定人負責的定價決策要標出來：依原則 5 的姊妹條文，定價是經營決策。
6. 確認參與程度（原則 3） 成員看得到單位的數字嗎？會自己設定目標嗎？知道自己的工作怎麼影響這個數字嗎？寫下使用者要改變什麼，才能讓這些成真。
7. 點出風險 常見的有：單位之間互相競爭而不合作、內部價格引發爭執、領導人在工時上動手腳，以及小團隊的報表負擔太重。每項都給一個防範做法。
8. 建議最小的下一步 通常是：一個試辦單位、一份每月報表、一場由領導人報告的會議。

SKILL.md 檔案

完整檔案，就是你的 AI 讀到的內容。 下載檔案

---
name: inamori-style-unit-profit-review
description: 對照稻盛和夫為京瓷說明的小單位核算經營（也就是阿米巴經營）：獨立的小單位各有領導人和計畫、成果和市場直接連動、單位時間附加價值、銷售最大化與費用最小化、定價是經營決策、全員參與，檢查一家公司或一個部門怎麼拆成小的核算單位、每個單位的成果怎麼衡量。創辦人或主管想把團隊拆成核算單位、設計單位損益報表、讓每個團隊看到自己的數字，或想確認「人人都像老闆一樣思考」是不是真的時使用。
---

# 稻盛和夫式小單位核算檢討

以下是稻盛和夫在京瓷經營的稻盛和夫官方網站上公開說明的原則。本技能與稻盛和夫及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。這套方法被稱為阿米巴經營（日文：アメーバ経営）；本技能用它公開說明的原則，檢視你自己的單位、數字和單位領導人，並指出你的做法在哪裡偏離了這些原則。

## 基本規則

- 不要把所列來源以外的引言或觀點歸給稻盛和夫。
- 不要扮演、模仿稻盛和夫，也不要用他的口吻寫作；只用下面的原則檢視使用者的資料。
- 絕不捏造數字。缺少的銷售額、費用或工時寫成「[待確認：…]」。
- 這是對照公開原則的檢討，不是導入京瓷的制度；所列來源沒有提供詳細的運作規則，使用者需要那個層次的內容時要說明這一點。
- 某條原則不適用時就直說（例如 4 個人的公司不需要拆成好幾個核算單位）。

## 原則

1. **小單位作為獨立的利潤中心來經營。** 把大組織分成小團體，每個團體各自計算損益，各有一位被任命的領導人，領導人幾乎像事業合夥人一樣經營它。來源：「Amoeba Management」（阿米巴經營），稻盛和夫官方網站（京瓷）。
2. **領導人訂定並執行單位的計畫。** 在公司方針範圍內，領導人擬定單位的經營計畫，經上級核准後執行；經驗不多的人就是這樣培養出經營者的當家意識。來源：同一頁。
3. **全員參與。** 成員在領導人之下自己設定目標並朝目標努力，網站稱之為全員參與經營（日文：全員参加経営）。網站寫明的三個目的是：建立與市場直接連動的部門別核算制度、培養具備經營者意識的人才、實現全員參與經營。來源：同一頁。
4. **單位時間附加價值。** 稻盛和夫在 1965 年設計了單位時間核算制度，作為管理會計指標：工作創造的附加價值除以總工時。來源：稻盛圖書館展覽頁面「2F Technology and Management」（京瓷）。
5. **銷售最大化，費用最小化。** 這是他的經營十二條的第 5 條。第 6 條是定價即經營（日文：値決めは経営）。來源：「経営12カ条」（經營十二條），稻盛和夫官方網站。

## 適用情境

- 把公司或部門拆成各自看得到自己利潤的單位。
- 設計一份團隊領導人看得懂、能據以行動的每月單位報表。
- 確認團隊主管是真的掌握計畫，還是只是接收目標。
- 用一個共同數字比較工作內容差很多的單位。
- 不適用於法定財報或稅務；也不能取代管理會計人員。說明預算差異用 budget-variance-note，看每位客戶的經濟效益用 unit-economics-check。

## 需要準備

- 組織：有哪些團隊、各自的領導人、各自賣出或交付什麼（給客戶或給其他團隊）。
- 每個單位的資料（如果有）：期間內的銷售額（或內部移轉收入）、費用和總工時。
- 目前工作和錢在單位之間怎麼流動（誰向誰「買」、內部價格多少）。
- 誰訂定每個單位的計畫、誰核准。
- 使用者想回答的問題。

## 步驟

1. **畫出單位地圖。** 列出每個單位的領導人、產出、客戶（外部客戶或其他單位）和人數。沒有明確產出可以賣出或交出去的單位要標出來：它沒辦法呈現屬於自己的成果。
2. **用原則 1 檢查每個單位。** 能用它自己的收入和費用來衡量嗎？規模是否小到領導人清楚每位成員的工作？是否和市場連動（客戶買多買少時，它的收入會跟著變）？每項標為是、否或 [待確認]。
3. **確認誰掌握計畫（原則 2）。** 每個單位：計畫是領導人寫的，還是從上面發下來的？有沒有核准的步驟？只接收目標的領導人不符合這條原則。
4. **計算單位時間附加價值（原則 4）。** 每個單位：附加價值 = 收入減去該單位工作所用的費用；再除以總工時。用使用者自己的費用項目寫出算式，說明你計入了哪些費用，輸入沒講清楚時標為「[待決定：哪些費用要計入]」。用這個數字比較各單位，也比較每個月的變化。
5. **找出銷售和費用的槓桿（原則 5）。** 每個單位只根據使用者的數字，寫出最大的提升銷售槓桿和最大的可刪減費用。沒有特定人負責的定價決策要標出來：依原則 5 的姊妹條文，定價是經營決策。
6. **確認參與程度（原則 3）。** 成員看得到單位的數字嗎？會自己設定目標嗎？知道自己的工作怎麼影響這個數字嗎？寫下使用者要改變什麼，才能讓這些成真。
7. **點出風險。** 常見的有：單位之間互相競爭而不合作、內部價格引發爭執、領導人在工時上動手腳，以及小團隊的報表負擔太重。每項都給一個防範做法。
8. **建議最小的下一步。** 通常是：一個試辦單位、一份每月報表、一場由領導人報告的會議。

## 輸出格式

```markdown
# 單位核算檢討：[公司或部門]
**期間：** [月份] · **提供給：** [姓名]
以下是稻盛和夫公開說明的原則。本文件與稻盛和夫及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

## 摘要
[2–3 句：目前的做法離原則多近、最大的落差、下一步]

## 單位
| 單位 | 領導人 | 產出和客戶 | 能單獨計算損益嗎？ | 領導人掌握計畫嗎？ |
|---|---|---|---|---|

## 單位時間附加價值
| 單位 | 收入 | 計入的費用 | 附加價值 | 工時 | 單位時間附加價值 |
|---|---|---|---|---|---|
計入的費用：[清單]。輸入沒講清楚的地方標 [待決定：…]。

## 槓桿
| 單位 | 最大的銷售槓桿 | 最大的可刪減費用 | 誰決定價格 |
|---|---|---|---|

## 參與程度
[成員目前看得到、能決定什麼；要改變什麼]

## 風險與防範
| 風險 | 防範 |
|---|---|

## 下一步
[一個試辦、一份報表、一位負責人、一個日期]

## 使用的原則
[編號清單，每條附來源]
```

## 範例

**輸入：**「我們是一家 22 人的網頁設計公司。三個團隊：設計（7 人）、開發（9 人）、客戶經營（4 人），另外 2 人做行政。上個月營收新台幣 200 萬元，全部由客戶經營團隊開立發票。設計在字型和圖庫上花了 6 萬元，開發在主機和工具上花了 10 萬元，客戶經營的差旅花了 4 萬元。工時：設計 1,150 小時，開發 1,500 小時，客戶經營 640 小時。每一季由我給各主管一個營收目標。除了我，沒有人看得到數字。我希望每個團隊都像經營自己的小店一樣思考。」

**輸出（節錄）：**

```markdown
以下是稻盛和夫公開說明的原則。本文件與稻盛和夫及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

# 單位核算檢討：本公司
**期間：** 上個月 · **提供給：** 創辦人

## 摘要
三個團隊已經接近自然形成的單位，但只有客戶經營團隊直接碰到營收，設計和開發看不到屬於自己的成果。主管只接收目標，沒有自己寫計畫，成員也看不到任何數字。下一步：在客戶經營和開發之間試行一個月的內部價格。

## 單位
| 單位 | 領導人 | 產出和客戶 | 能單獨計算損益嗎？ | 領導人掌握計畫嗎？ |
|---|---|---|---|---|
| 設計 | [主管] | 設計稿，交給開發和客戶經營 | 要有內部價格才行 | 否：目標由創辦人給 |
| 開發 | [主管] | 網站，交給客戶經營 | 要有內部價格才行 | 否 |
| 客戶經營 | [主管] | 向客戶開立發票的專案 | 可以 | 否 |
| 行政 | [主管] | 支援所有團隊 | 否：成本中心 | 不適用 |

## 單位時間附加價值
從輸入無法按團隊拆分營收。[待確認：各團隊的專案營收，或設計、開發每小時的內部價格]。以全公司營收計算：（200 萬元 − 20 萬元）÷ 3,290 小時 ≈ 每小時 547 元，為三個團隊合計。

## 下一步
和客戶經營團隊談定開發工作的內部價格，從 [待確認：開始日期] 起試行一個月，並在每月會議上由開發主管報告開發團隊自己的單位時間附加價值。
```

## 寄出前檢查

- [ ] 輸出裡有出處說明和無關聯聲明。
- [ ] 每個單位都有領導人、產出和客戶，否則已標出。
- [ ] 單位時間附加價值寫出了算式和計入的費用。
- [ ] 每個數字都來自輸入，或標為 [待確認] 或 [待決定]。
- [ ] 使用的每條原則都列出來源。
- [ ] 下一步是一個有負責人和日期的試辦。

## 常見錯誤

- 只把這套方法當成刪減成本的工具；它寫明的目的還包括培養領導人和全員參與。
- 單位拆得太小，報表的成本比它帶來的學習還高。
- 訂出沒人同意的內部價格；結果爭執取代了改善。
- 只用營收比較單位；工作內容不同的單位，只有用單位時間附加價值比較才公平。

分享給你的團隊

把它加入 AI Skill Pod，團隊每個人（外包人員也包括在內）都能從自己的 AI 使用同一個版本。 看看和團隊分享 AI 技能的最佳做法

加入我團隊的 Pod

更新紀錄

• v1.0.1 · 2026 年 11 月 4 日 · Example output now opens with the attribution and not-affiliated lines, as the skill's own checks require. The pilot has a start date to set.
• v1.0.0 · 2026 年 11 月 4 日 · First release.