官方技能 · 策略

配合環境的策略風格

v1.0.1 · 2026 年 11 月 4 日 更新

從可預測性、可塑性和嚴峻程度評估每個事業單位的環境，選出五種策略風格之一，並列出這種風格需要的規劃改變。

可在 Claude、ChatGPT 和程式設計代理中使用。使用 Team 和 Business 方案時，我們改進官方技能後，你 Pod 裡的這個技能會自動更新。

適用情境

• 年度計畫還沒到年底就已經過時
• 處在不同市場的事業單位共用同一套規劃流程
• 經營團隊在做計畫還是做實驗之間爭論

你要提供的內容

• 要評估的事業單位
• 預測準確度和市場變化的證據
• 你對市場影響力的證據
• 現金跑道和毛利率趨勢
• 目前怎麼做規劃和預算

你會得到的內容

一份附證據的環境診斷、每個單位一種風格（經典型、適應型、願景型、塑造型、重塑型），以及規劃做法上的具體改變。

運作方式

1. 列出事業單位 在環境不同的地方把事業拆開：一條成熟的產品線和一條處在新興市場的新產品線，即使由同一個團隊負責，也要分成兩列。每一列各自評估。
2. 先看嚴峻程度 問這個單位照目前的路走下去能不能活：現金還能撐多久、毛利率是否下滑、是否觸及貸款契約條款、核心市場是否正在崩解。如果生存有風險，不管另外兩個面向如何，眼下的風格就是重塑型。寫出證據和評等（低、中、高）。
3. 用證據評估可預測性 看過去的預測差了多少、市占率和排名有多穩定、客戶、技術或競爭者多久變一次。評為高或低，並列出背後的兩三項事實。不要憑感覺評；看起來很熱鬧的市場，也可能是預測得到的。
4. 用證據評估可塑性 問這個單位單獨或與夥伴一起，能不能改變市場結構：制定標準、建立別人願意加入的平台、開創新品類、改寫規則。新興、零散、進入門檻低的市場通常較容易塑造；成熟、已整併的市場較難。評為高或低並附上事實，對這個單位真實的規模和影響力要誠實。
5. 把每個單位對應到一種風格 可預測且難以改變：經典型（做大）。分析、規劃、執行，追求規模和地位。不可預測且難以改變：適應型（求快）。嘗試多種做法，挑出有效的並放大，比對手更快。可預測且可以改變：願景型（搶先）。構想一個終局，率先把它做出來，堅持目標、彈性調整手段。不可預測且可以改變：塑造型（當協調者）。結合夥伴、建立平台，讓生態系自行演化。嚴峻：重塑型（先活下來）。及早因應，縮減開支以求生存，再轉向其他四種風格之一去成長。評等落在邊界時要標出來，並給出次佳風格。
6. 指出錯配 把每個單位的風格和它目前的規劃方式對照。常見的錯配：在適應型市場跑經典型的年度計畫；在規模就是優勢的經典型市場沒完沒了地做實驗；一個小到改變不了市場的單位押注願景型。
7. 說明規劃做法要改什麼 每個單位列出三到五項具體改變：計畫的時間跨度和週期、預測扮演的角色、預算怎麼撥（年度分配，還是分階段撥款給實驗）、主管看哪些指標、誰來決定、多久重新檢討計畫。每項改變都要對應到風格。
8. 決定怎麼同時運作幾種風格 如果各單位需要不同風格，說明怎麼把它們分開（不同的流程、預算、指標或團隊），以及它們必須在哪裡銜接。書中把同時運作幾種做法稱為「雙元性」（ambidexterity）。
9. 以決定和下一步行動收尾 寫出每個單位的風格、最先要做的兩三項規劃改變、負責人（如有提供），以及還要蒐集的證據。

SKILL.md 檔案

完整檔案，就是你的 AI 讀到的內容。 下載檔案

---
name: strategy-style-selector
description: 從可預測性、可塑性和嚴峻程度三個面向診斷經營環境，把每個事業單位對應到五種策略風格之一（經典型、適應型、願景型、塑造型、重塑型），並說明每個單位的規劃流程要改什麼。有人問哪種策略做法適合自己的市場、為什麼年度計畫總是很快就過時、該做計畫還是做實驗、不同事業單位要怎麼用不同的策略流程，或提到策略調色盤（strategy palette）、BCG 策略風格、《Your Strategy Needs a Strategy》時使用。
---

# 配合環境的策略風格

不同的環境需要的不只是不同的策略，還有不同的擬定策略方式。一份詳細的五年計畫適合穩定的產業，放到每一季都在變的市場就會失靈。BCG 的 Martin Reeves、Claire Love 和 Philipp Tillmanns 在〈Your Strategy Needs a Strategy〉（Harvard Business Review，2012 年 9 月）提出這個觀點，Reeves、Knut Haanæs 和 Janmejaya Sinha 再於同名著作（Harvard Business Review Press，2015）中加以發展，BCG 稱之為策略調色盤（strategy palette）。你從三個面向判斷環境：能預測到什麼程度、能改變到什麼程度、有多嚴峻。由此得出五種風格。經典型：做大。適應型：求快。願景型：搶先。塑造型：當協調者。重塑型：先活下來。這個技能用證據診斷環境，為每個事業單位選一種風格，並指出規劃做法要做哪些改變。

## 適用情境

- 年度計畫到第二季就過時了，或預測一再失準。
- 經營團隊在「做計畫」和「做實驗」之間爭論，而雙方都有一部分道理。
- 公司各事業單位處在截然不同的市場，卻共用同一套規劃流程。
- 景氣下滑、現金吃緊或商業模式失靈，逼得公司重新思考。
- 不適用於為某項具體分析挑選策略框架（用 strategy-approach-picker），也不適用於風格確定後撰寫策略本身（用 strategy-kernel 或 strategy-choice-cascade）。

## 需要準備

- 要評估的事業單位或產品線，每個一行：賣什麼、賣給誰。
- 可預測性的證據：過去的預測有多準、市場排名多久變動一次、技術或客戶需求變化多快。
- 可塑性的證據：市占率和影響力、市場是新興的還是已經整併、標準、規則或生態系是否仍在成形。
- 嚴峻程度的證據：現金還能撐多久、毛利率趨勢、負債、現有商業模式是否還賺得回資金成本。
- 現行的規劃流程：週期長短、誰寫計畫、預算怎麼訂、多久修訂一次。
- 絕不編造市場資料或預測誤差。缺少證據時問一次，再標為「[待確認：……]」，並說明評等會往哪個方向變。

## 步驟

1. **列出事業單位。** 在環境不同的地方把事業拆開：一條成熟的產品線和一條處在新興市場的新產品線，即使由同一個團隊負責，也要分成兩列。每一列各自評估。
2. **先看嚴峻程度。** 問這個單位照目前的路走下去能不能活：現金還能撐多久、毛利率是否下滑、是否觸及貸款契約條款、核心市場是否正在崩解。如果生存有風險，不管另外兩個面向如何，眼下的風格就是重塑型。寫出證據和評等（低、中、高）。
3. **用證據評估可預測性。** 看過去的預測差了多少、市占率和排名有多穩定、客戶、技術或競爭者多久變一次。評為高或低，並列出背後的兩三項事實。不要憑感覺評；看起來很熱鬧的市場，也可能是預測得到的。
4. **用證據評估可塑性。** 問這個單位單獨或與夥伴一起，能不能改變市場結構：制定標準、建立別人願意加入的平台、開創新品類、改寫規則。新興、零散、進入門檻低的市場通常較容易塑造；成熟、已整併的市場較難。評為高或低並附上事實，對這個單位真實的規模和影響力要誠實。
5. **把每個單位對應到一種風格。** 可預測且難以改變：經典型（做大）。分析、規劃、執行，追求規模和地位。不可預測且難以改變：適應型（求快）。嘗試多種做法，挑出有效的並放大，比對手更快。可預測且可以改變：願景型（搶先）。構想一個終局，率先把它做出來，堅持目標、彈性調整手段。不可預測且可以改變：塑造型（當協調者）。結合夥伴、建立平台，讓生態系自行演化。嚴峻：重塑型（先活下來）。及早因應，縮減開支以求生存，再轉向其他四種風格之一去成長。評等落在邊界時要標出來，並給出次佳風格。
6. **指出錯配。** 把每個單位的風格和它目前的規劃方式對照。常見的錯配：在適應型市場跑經典型的年度計畫；在規模就是優勢的經典型市場沒完沒了地做實驗；一個小到改變不了市場的單位押注願景型。
7. **說明規劃做法要改什麼。** 每個單位列出三到五項具體改變：計畫的時間跨度和週期、預測扮演的角色、預算怎麼撥（年度分配，還是分階段撥款給實驗）、主管看哪些指標、誰來決定、多久重新檢討計畫。每項改變都要對應到風格。
8. **決定怎麼同時運作幾種風格。** 如果各單位需要不同風格，說明怎麼把它們分開（不同的流程、預算、指標或團隊），以及它們必須在哪裡銜接。書中把同時運作幾種做法稱為「雙元性」（ambidexterity）。
9. **以決定和下一步行動收尾。** 寫出每個單位的風格、最先要做的兩三項規劃改變、負責人（如有提供），以及還要蒐集的證據。

## 輸出格式

```markdown
# 策略風格：[公司或範圍]
**日期：** [日期] · **提供給：** [姓名或團隊]

## 摘要
[2–3 句：每個單位選定的風格，以及規劃做法上最大的改變。]

## 環境診斷
| 單位 | 嚴峻程度（證據 → 評等） | 可預測性（證據 → 評等） | 可塑性（證據 → 評等） | 風格 | 次佳 |
|---|---|---|---|---|---|
| [單位] | [事實] → [低/中/高] | [事實] → [高/低] | [事實] → [高/低] | [風格：口號] | [風格或無] |

## 目前的錯配
- **[單位]：** 以[目前做法]做規劃，但它的環境需要[風格]。後果：[會出什麼問題]。

## 規劃做法的改變
### [單位] — [風格]
| 項目 | 目前 | 改為 |
|---|---|---|
| 時間跨度和週期 | | |
| 預測 | | |
| 資金 | | |
| 指標 | | |
| 決策權 | | |

## 同時運作幾種風格
[各單位怎麼分開、在哪裡銜接。只有一種風格時省略。]

## 決定和下一步行動
1. [決定或行動] — [負責人] — [日期]
**待蒐集的證據：** [待確認：……]
```

## 範例

**輸入：**「我們是一家 60 人的公司。A 單位：給台灣診所用的薪資軟體，做了 11 年，約 900 家客戶，流失率穩定在每月 1% 左右，過去四年每年的營收預測誤差都在 5% 以內。有兩家競爭者，規模都比我們大。B 單位：給診所用的新 AI 排班助理，8 個月前上線，有 40 家付費診所，我們對它的預測每一季都差了 50% 以上，今年至少有六家新創推出類似工具，排班工具要怎麼串接診所病歷系統還沒有共同標準。現金：照目前的燒錢速度還能撐 22 個月。兩個單位共用一份 1 月訂的年度計畫，每個團隊的預算固定。」

**輸出：**

```markdown
# 策略風格：薪資（A）和 AI 排班（B）
**日期：** [日期] · **提供給：** 經營團隊

## 摘要
A 單位適合經典型：為規模和效率做規劃。B 單位目前適合適應型；如果公司能帶頭建立一套讓排班工具串接診所病歷系統的開放方式，還有走塑造型的選項。最大的改變：把 B 單位從 1 月的計畫中拿出來，改為依實驗分短階段撥款。

## 環境診斷
| 單位 | 嚴峻程度 | 可預測性 | 可塑性 | 風格 | 次佳 |
|---|---|---|---|---|---|
| A：診所薪資 | 現金可撐 22 個月；流失穩定 → 低 | 4 年來預測誤差在 5% 以內；2 家穩定的對手 → 高 | 成熟的利基市場，兩家對手都比較大 → 低 | 經典型：做大 | 無 |
| B：AI 排班 | 現金同上，但 B 在燒錢 [待確認：B 占燒錢的比例] → 中 | 每季預測差 50% 以上；今年新進者 6 家以上 → 低 | 還沒有串接標準，市場也才 8 個月，所以市場本身改得動；但 40 家診所讓 B 的影響力很小 [待確認：願意加入的夥伴] → 低（邊界） | 適應型：求快 | 塑造型：當協調者 |

## 目前的錯配
- **B 單位：** 一年規劃一次、預算固定，但它的環境每一季都在變。後果：團隊還在執行一份市場早已走過頭的 1 月計畫。
- **A 單位：** 流程上沒有錯配；要確認它是為規模做規劃（每位客戶的成本、在診所市場的市占率），還是只為成長目標做規劃 [待確認：A 目前的計畫]。

## 規劃做法的改變
### A 單位 — 經典型
| 項目 | 目前 | 改為 |
|---|---|---|
| 時間跨度和週期 | 年度計畫 | 保留年度計畫；加上市占率和每位客戶成本的 3 年展望 |
| 預測 | 營收預測 | 保留；一直都很準 |
| 資金 | 各團隊預算固定 | 保留；把資金投入回收最好的效率專案 |
| 指標 | [待確認：目前的 KPI] | 診所市場市占率、每位客戶的服務成本、流失率 |
| 決策權 | 經營團隊在 1 月決定 | 不變 |

### B 單位 — 適應型
| 項目 | 目前 | 改為 |
|---|---|---|
| 時間跨度和週期 | 年度計畫 | 每 6 週檢討一次 |
| 預測 | 營收預測 | 改成一張進行中的實驗清單，以及每個實驗應該產生的訊號 |
| 資金 | 年度預算固定 | 分階段撥款：每個實驗一小筆預算，有成果的才追加 |
| 指標 | [待確認：目前的 KPI] | 每個週期跑的實驗數、從想法到結果的時間、付費診所的留存 |
| 決策權 | 經營團隊在 1 月決定 | 單位主管在階段預算內決定 |

## 同時運作幾種風格
A 和 B 用不同的流程和指標；共用客戶群（B 可以在 A 的診所測試）和同一份現金報表，讓 B 的燒錢狀況隨時對照 22 個月的現金跑道。

## 決定和下一步行動
1. 核准 B 單位改用獨立的 6 週週期和分階段預算 — 執行長 — [日期]
2. 詢問三家診所病歷系統廠商是否願意支持共同的串接標準；他們的回答決定塑造型是否真的可行 — B 單位主管 — [日期]
3. 在下一份計畫中訂出 A 單位的規模指標 — A 單位主管 — [日期]
**待蒐集的證據：** [待確認：B 占燒錢的比例]、[待確認：願意加入標準的夥伴]、[待確認：A 目前的計畫和 KPI]
```

## 寄出前檢查

- [ ] 先看了嚴峻程度，再看另外兩個面向。
- [ ] 每個評等都寫出背後的事實，或標為「[待確認：……]」。
- [ ] 每個單位都有一種風格；評等落在邊界時，給了次佳風格。
- [ ] 可塑性反映的是這個單位真實的影響力，而不只是市場本身。
- [ ] 每項規劃改變都很具體（週期、資金、指標、決策權），而不是「更敏捷一點」。
- [ ] 以決定、負責人和仍缺的證據收尾。

## 常見錯誤

- 選團隊喜歡的風格（願景型最受歡迎），而不是證據支持的風格。
- 各單位面對不同環境，卻只替整間公司評一次。
- 因為市場熱鬧就說它不可預測；要看預測準確度和排名有多穩定。
- 把重塑型當成策略本身。它只是爭取時間；之後這個單位還需要另一種風格才能成長。
- 說出了風格，預算、週期和指標卻一樣都沒改。風格要落實在規劃流程裡。

分享給你的團隊

把它加入 AI Skill Pod，團隊每個人（外包人員也包括在內）都能從自己的 AI 使用同一個版本。 看看和團隊分享 AI 技能的最佳做法

加入我團隊的 Pod

更新紀錄

• v1.0.1 · 2026 年 11 月 4 日 · Example: Unit B's malleability is rated Low (borderline), since 40 clinics give it little influence, so step 5 gives Adaptive with Shaping as runner-up.
• v1.0.0 · 2026 年 11 月 4 日 · First release.