公式スキル · 経営戦略

環境に合わせた戦略スタイル

v1.0.1・2026年11月4日更新

事業ごとの環境を予測可能性、変えられる度合い、過酷さで見立て、5つの戦略スタイルから1つを選び、そのスタイルに必要な計画の立て方の変更を挙げる。

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Claude・ChatGPT・コーディング用の AI で使えます。TeamとBusiness では、Pod に入れた公式スキルが改善のたびに自動で最新版になります。

使う場面

年次計画が、年度の途中でとうに古くなっている
市場の違う事業が、1つの計画プロセスを共有している
経営陣で、計画を立てるか試して学ぶかの議論が割れている

AI に渡すもの

評価する事業
予測の当たり具合と市場の変化の根拠
市場に対する自社の影響力の根拠
手元資金と利益率の推移
今の計画と予算の立て方

できあがるもの

根拠つきの環境の見立て、事業ごとのスタイル（クラシカル、アダプティブ、ビジョナリー、シェーピング、リニューアル）、計画の立て方の具体的な変更。

手順

事業を書き出す 環境が違うところで分ける。成熟した製品ラインと、生まれたばかりの市場の新製品は、同じチームが担当していても別の行にする。行ごとに評価する。
最初に過酷さを確かめる その事業が今の道のままで生き残れるかを問う。手元資金、下がり続ける利益率、借入の財務制限条項、主力市場の縮小。生き残りが危ういなら、ほかの2つの軸が何を示しても、当面のスタイルはリニューアル。根拠と評価（低・中・高）を書く。
予測可能性を根拠つきで評価する 過去の予測がどれだけ外れたか、シェアや順位がどれだけ安定しているか、顧客、技術、競合がどれくらいの頻度で変わるかを見る。高か低で評価し、裏づける事実を2〜3つ添える。気分で評価しない。にぎやかに見える市場でも、予測できることはある。
変えられる度合いを根拠つきで評価する この事業が単独で、または仲間と組んで、市場の構造を変えられるかを問う。規格を決める、ほかの会社が乗る基盤をつくる、新しいカテゴリーをつくる、ルールを変える。参入障壁が低く分散した若い市場はたいてい変えやすく、寡占が進んだ成熟市場は変えにくい。事実を添えて高か低で評価する。事業の実際の規模と影響力を正直に見る。
事業ごとにスタイルを当てはめる 予測でき、変えにくい: クラシカル（大きくなる）。分析し、計画し、規模と地位のために実行する。予測できず、変えにくい: アダプティブ（速くなる）。いろいろ試し、当たりを選び、うまくいったものを競合より速く広げる。予測でき、変えられる: ビジョナリー（最初になる）。行き着く姿を描いて最初に形にする。目標は動かさず、手段は柔軟に変える。予測できず、変えられる: シェーピング（まとめ役になる）。仲間を巻き込み、基盤をつくり、エコシステムを育てる。過酷: リニューアル（生き残る）。早く反応し、切り詰めて生き延び、成長のためにほかの4つのどれかへ移る。評価が境目なら印をつけ、次点のスタイルを書く。
食い違いを挙げる 事業ごとのスタイルと、今の計画の立て方を比べる。よくある食い違い: アダプティブな市場でクラシカルな年次計画を回している。規模が強みのクラシカルな市場で、終わりのない実験を続けている。市場を変えるには小さすぎる事業が、ビジョナリーな賭けに出ている。
計画の立て方で変えることを書く 事業ごとに、具体的な変更を3〜5つ挙げる。計画期間とサイクル、予測の役割、予算の出し方（年1回の配分か、実験ごとの段階的な資金か）、経営が見る指標、だれが決めるか、計画をどれくらいの頻度で見直すか。どの変更も、スタイルと結びつける。
複数のスタイルを同時にどう回すかを決める 事業ごとにスタイルが違うなら、どう分けるか（プロセス、予算、指標、チーム）と、どこでつなぐかを書く。書籍は、複数のアプローチを同時に使い分けることを両利き（ambidexterity）と呼んでいる。
決定と次の行動で締める 事業ごとのスタイル、最初に手をつける計画の変更2〜3つ、わかっていれば担当者、まだ集める根拠。

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