Your Strategy Needs a Strategy: اختيار أسلوب الاستراتيجية المناسب لبيئتك

لمن يناسب، ومتى لا يناسب

استخدمه حين تتقادم الخطة السنوية باستمرار، أو حين يتجادل القادة بين التخطيط والتجريب، أو حين تدير شركة واحدة نشاطًا ناضجًا وآخر ناشئًا بدورة الميزانية نفسها. ويفيد أيضًا في فترات الركود، حين يكون السؤال الأول: هل يستطيع النشاط البقاء أصلًا؟

لا يكتب استراتيجيتك. بل يخبرك أي طريقة لصنع الاستراتيجية تناسب، وكيف ينبغي أن تسير العملية. وحين تعرف الأسلوب، تظل بحاجة إلى المضمون: نواة الاستراتيجية للتحدي الأساسي، أو سلسلة الاختيارات لتحديد أين تلعب وكيف تفوز. وإن كنت تريد فقط معرفة أي إطار تفتح بعد ذلك، فابدأ بـاختيار إطار استراتيجي.

الأسئلة الثلاثة عن بيئتك

• قابلية التنبؤ: إلى أي حد تستطيع التنبؤ بالطلب والمنافسين والتقنية؟ انظر إلى دقة التوقعات السابقة ومدى ثبات ترتيب الشركات في السوق.
• قابلية التشكيل: إلى أي حد تستطيع، وحدك أو مع آخرين، تغيير بنية السوق؟ الأسواق الناشئة التي لم تستقر معاييرها أو قواعدها تكون عادةً أكثر قابلية للتشكيل من الأسواق الناضجة المندمجة.
• القسوة: ما مدى ندرة الموارد، وهل النشاط قادر على البقاء في مساره الحالي؟ الهوامش المتراجعة، أو قِصَر المدة التي يكفيها النقد، أو انهيار السوق الأساسية، كلها تعني بيئة قاسية.

يصنع البعدان الأولان شبكة من أربعة أساليب. وتضيف القسوة أسلوبًا خامسًا: سمّاه مقال BCG في يناير 2012 «Why Strategy Needs a Strategy» البقاءَ (survival)، ويسمّيه الكتاب ولوحة الاستراتيجية لدى BCG التجديدَ (renewal).

أساليب الاستراتيجية الخمسة

يذكر الكتاب الشعارات الخمسة، وتقرن صفحة لوحة الاستراتيجية لدى BCG كلًّا منها بأسلوبه، كما في الجدول.

كل أسلوب يقتضي عملية تخطيط مختلفة. الكلاسيكي يكافئ الآفاق الطويلة والتوقعات الموثوقة. والتكيّفي يستبدل بالتوقع محفظةً من التجارب ودورات قصيرة. والتشكيلي يصرف جهده على الشركاء والمنصات لا على خطة الشركة نفسها. والتجديد مؤقت بطبيعته: يشتري الوقت ثم يسلّم القيادة لأسلوب آخر.

نادرًا ما تواجه الشركات الكبيرة بيئة واحدة. فقد تحتاج وحدة ناضجة إلى تخطيط كلاسيكي بينما تحتاج وحدة جديدة إلى تجارب تكيّفية. وتسمّي BCG القدرة على إدارة عدة مناهج، في الوقت نفسه أو واحدًا بعد آخر، البراعةَ المزدوجة (ambidexterity).

مثال محلول

مثال توضيحي بشركة مختلَقة. شركة برمجيات من 60 شخصًا لديها وحدتان. الوحدة (أ) تبيع برنامج رواتب للعيادات: عمرها 11 سنة، ولديها نحو 900 عميل، وتوقعات إيراداتها ضمن هامش 5% طوال أربع سنوات، ولها منافسان أكبر منها. والوحدة (ب) تبيع مساعد جدولة جديدًا يعمل بالذكاء الاصطناعي: عمرها 8 أشهر، ولديها 40 عيادة مشتركة، وتخطئ توقعاتها بنسبة 50% أو أكثر كل ربع سنة، وظهر ستة منافسين جدد على الأقل هذا العام، ولا يوجد بعد معيار للربط بسجلات العيادات. ولدى الشركة نقد يكفي 22 شهرًا، وتخطط للوحدتين في دورة واحدة في يناير بميزانيات ثابتة.

• القسوة: نقد يكفي 22 شهرًا ليس وضعًا قاسيًا للشركة، فلا ينطبق التجديد بعد.
• الوحدة (أ): قابلة للتنبؤ وصعبة التغيير. كلاسيكي. أبقِ الخطة السنوية، وخطّط لحصة شريحة العيادات ولتكلفة العميل الواحد.
• الوحدة (ب): غير قابلة للتنبؤ. السوق قابلة للتشكيل من حيث المبدأ، لكن 40 عيادة نفوذ ضئيل. تكيّفي الآن، مع إبقاء التشكيلي خيارًا إذا كان مزوّدو سجلات العيادات سيدعمون معيارًا مشتركًا.
• تغيير التخطيط: أخرِج الوحدة (ب) من خطة يناير. راجعها كل ستة أسابيع، وموّلها على مراحل لكل تجربة، واترك لقائدها القرار داخل كل مرحلة.

كيف تطبّقه

1. اكتب الوحدات التي تختلف بيئاتها، صفًا لكل منها، حتى لو كان فريق واحد يدير عدة وحدات.
2. افحص القسوة أولًا. إن كانت الوحدة لا تستطيع البقاء في مسارها الحالي، فأسلوبها التجديد في الوقت الحالي.
3. قيّم قابلية التنبؤ بالأدلة: دقة التوقعات، وثبات الترتيب، وسرعة التغير في العملاء والتقنية.
4. قيّم قابلية التشكيل بالأدلة: هل ما زالت المعايير والقواعد والمنظومات في طور التكوّن، وهل لدى هذه الوحدة الحجم أو الشركاء لتحريكها.
5. اربط كل وحدة بأسلوب ودوّن أسلوبًا بديلًا حيث يكون التقييم على الحد.
6. قارن الأسلوب بطريقة تخطيط الوحدة اليوم وسمِّ كل عدم تطابق وما يكلّفه.
7. غيّر ممارسة التخطيط لكل وحدة: الأفق والدورة، ودور التوقعات، وكيف يُصرف المال، وأي المقاييس يراقبها القادة، ومن يقرر.

تُجري مهارة أسلوب الاستراتيجية المناسب لبيئتك هذه الخطوات على معطياتك، وتعلّم كل فجوة لتملأها أنت.

أخطاء شائعة

• اختيار الأسلوب الذي تحبه. الرؤيوي يبدو الأفضل. لكن الأدلة هي التي تقرر، لا ذوق الفريق.
• تقييم الشركة كلها مرة واحدة. الوحدات العاملة في أسواق مختلفة تحتاج إلى صفوف منفصلة.
• الخلط بين الصخب وعدم قابلية التنبؤ. قد تكون السوق الصاخبة قابلة للتنبؤ. افحص كم أخطأت التوقعات السابقة.
• المبالغة في تقدير قدرتك على التشكيل. قد تكون السوق قابلة للتغيير بينما وحدتك أصغر من أن تغيّرها.
• تسمية أسلوب دون تغيير أي شيء. إذا بقيت الميزانيات والدورات والمقاييس كما هي، فالأسلوب مجرد لافتة.

من أين جاء

قدّم مارتن ريفز وكلير لاف وفيليب تيلمانز من مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) الفكرة في مقال «Your Strategy Needs a Strategy» في مجلة Harvard Business Review في سبتمبر 2012. ووسّعها ريفز وكنوت هانيس وجانميجايا سينها في كتاب يحمل الاسم نفسه، نشرته Harvard Business Review Press عام 2015. وتعرض BCG المناهج الخمسة باسم لوحة الاستراتيجية (strategy palette). هذه الصفحة ملخص مستقل بكلماتنا، ولا تحظى بتأييد المؤلفين أو الناشر.

أسئلة

ما أساليب الاستراتيجية الخمسة في Your Strategy Needs a Strategy؟

الكلاسيكي (كن كبيرًا)، والتكيّفي (كن سريعًا)، والرؤيوي (كن الأول)، والتشكيلي (كن المنسّق)، والتجديد (كن قادرًا على البقاء). ويناسب كل منها بيئة مختلفة، تُقاس بمدى قابليتها للتنبؤ، ومدى قدرتك على تغييرها، ومدى قسوتها.

هل يمكن لشركة واحدة أن تستخدم أكثر من أسلوب؟

نعم. الوحدات العاملة في أسواق مختلفة كثيرًا ما تحتاج إلى أساليب مختلفة في الوقت نفسه، أو واحدًا بعد آخر. وتسمّي BCG القدرة على إدارة عدة مناهج البراعةَ المزدوجة (ambidexterity).

هل التجديد استراتيجية طويلة الأمد؟

لا. التجديد للبيئة القاسية: تفاعل مبكرًا، وخفّض التكاليف وركّز لتبقى، ثم انتقل إلى أحد الأساليب الأربعة الأخرى لتنمو من جديد.