Skill oficial · Estratégia

Análise setorial pelas Cinco Forças

v1.0.0 · Atualizada em 4 de novembro de 2026

Aplica as Cinco Forças de Porter a um setor bem definido: avalia cada força com evidências, aponta as forças que definem o nível de lucro e termina com onde competir e o que mudar.

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Funciona no Claude, no ChatGPT e em agentes de programação. Nos planos Team e Business, a skill oficial no seu pod se atualiza sozinha quando a melhoramos.

Quando usar

Antes de entrar num mercado ou escolher um segmento
As margens de um setor são baixas e você quer saber por quê
Um grande cliente, fornecedor, substituto ou entrante está mudando o negócio

O que você passa para ela

O setor: produtos, clientes e área
Fatos sobre rivais, compradores, fornecedores, substitutos e entrada
Evidências de rentabilidade, se houver
A decisão que a análise apoia

O que você recebe

Uma tabela das cinco forças com determinantes, evidências e avaliações, as forças que controlam e a estrutura de lucro, as mudanças a acompanhar e movimentos ligados às forças, com uma resposta à decisão.

Como funciona

Defina os limites do setor Escreva o escopo de produto (quais produtos ou serviços entram e quais pertencem a um setor vizinho) e o escopo geográfico (local, nacional, regional, global). O teste de Porter: se dois produtos ou regiões têm os mesmos compradores, fornecedores, barreiras de entrada etc., são um só setor; se a estrutura difere muito em uma ou mais forças, trate-os como setores separados e analise o que importa para a decisão. Escreva os limites em uma frase no topo.
Liste os participantes Nomeie os rivais, os grupos de compradores, os grupos de fornecedores, os substitutos e os prováveis entrantes. Separe compradores e fornecedores em grupos quando o poder deles for diferente (uma rede hoteleira e uma pousada pequena são compradores diferentes). Peça à pessoa qualquer grupo que você não consiga preencher.
Avalie cada força pelos seus determinantes, com evidências Para cada força, escreva os determinantes que se aplicam, as evidências das informações recebidas e uma avaliação de pressão Baixa, Média ou Alta sobre o lucro do setor. Determinantes típicos: rivalidade (número e equilíbrio dos rivais, crescimento do setor, custos fixos, barreiras de saída, se os rivais competem por preço), novos entrantes (economias de escala, custos de troca, capital necessário, acesso à distribuição, vantagens dos estabelecidos que não dependem do tamanho, políticas do governo, retaliação esperada), fornecedores (concentração em relação ao setor, custos de troca, se o fornecedor depende deste setor, se pode integrar para a frente), compradores (concentração e volume, produtos padronizados, custos de troca, capacidade de integrar para trás, sensibilidade a preço), substitutos (preço-desempenho em relação ao produto, custo de troca do comprador, abrir mão do produto ou fazer internamente). Marque uma avaliação com “[verificar: ...]” quando ela depender de um fato que falta.
Passe os outros fatores pelas forças, não ao lado delas Taxa de crescimento do setor, tecnologia e inovação, políticas do governo e produtos complementares não são forças extras. Para cada um que importe, escreva qual força ele move e em que direção (uma exigência de licença eleva as barreiras de entrada; um produto complementar pode elevar ou reduzir os custos de troca). Crescimento rápido, sozinho, não torna um setor atrativo.
Aponte as forças que controlam e explique o nível de lucro Escolha a uma ou as duas forças que mais limitam o lucro e diga por que o setor ganha o que ganha. Depois teste a história contra os números: se as suas avaliações estiverem certas, o setor teria as margens que de fato tem ao longo de vários anos, e as empresas que mais ganham estão onde essas forças as pressionam menos? Se a pessoa não tiver dados de rentabilidade, diga que o teste está em aberto e marque “[verificar: margens ou ROIC do setor ao longo de vários anos]”.
Olhe para as mudanças Para cada força, anote as mudanças recentes e prováveis (novos substitutos, consolidação entre compradores, nova regulação, um fornecedor ganhando poder). Separe mudança estrutural de oscilação cíclica ou evento pontual.
Transforme isso em onde competir e o que mudar Proponha de 2 a 4 movimentos estratégicos em três tipos: posicionar-se (segmentos ou clientes onde as forças são mais fracas, defesas contra a força mais forte), aproveitar a mudança (uma mudança nas forças que a empresa pode antecipar) e moldar a estrutura (movimentos que elevam barreiras, reduzem o poder de compradores ou fornecedores ou aumentam o bolo de lucro do setor inteiro). Cada movimento diz qual força ele ataca.
Termine com a decisão e os próximos passos Responda à decisão pedida em um parágrafo e depois liste os fatos que ainda faltam verificar, cada um com um responsável, se a pessoa tiver dado nomes.

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